54
ка-тегории не изменила-сь. Что ка-са-ется среднего медицинского персона-ла-, то
численность ра-ботников, имеющих высшую ква-лифика-ционную ка-тегорию,
в 2017 году не изменила-сь, а- , имеющих вторую ква- лифика-ционную
ка-тегорию выросла- на- 2 чел.
Структура- персона-ла- по ка-тегориям предста-влена- на- рисунка-х 4 и 5.
высшей
квалификационной
категории
10%
первой
квалификационной
категории
43%
второй
квалификационной
категории
47%
Рис. 4. Структура- персона-ла- на- 01.01.2018 по призна-ку –
ква-лифика-ционна-я ка-тегория вра-чей, %
второй
квалификационной
категории
54%
высшей
квалификационной
категории
5%
не имеющий
квалификационной
категории
29%
первой
квалификационной
категории
12%
Рис. 5. Структура- персона-ла- на- 01.01.2018 по призна-ку –
ква-лифика-ционна-я ка-тегория среднего медперсона-ла-, %
Ка-к пока-зыва-ют результа-ты исследова-ния – доля вра-чей, имеющих
высшую ква-лифика-ционную ка-тегорию, соста-вила- на- 01.01.2018 10 % от
55
числа- вра-чей. Доля среднего медицинского персона-ла-, имеющего высшую
ква-лифика-ционную ка-тегорию, соста-вила- на- 01.01.2018 5 % от числа-
среднего медицинского персона-ла-.
2.2 А-на-лиз системы упра-вления орга-низа-цией
Выполним а-на-лиз системы упра-вления учреждением ГБУЗ СО СГБ №
10, используя систему формул:
1. Коэффициент эффективности орга-низа-ционной структуры
упра-вления (К
Э
):
У
П
э
З
Р
К
, (1)
где Р
П –
конечный результа-т (эффект), полученный от
функционирова-ния орга-низа-ционной структуры упра-вления;
З
У
– за-тра-ты на- упра-вление медицинским учреждением.
2. Уровень упра-вляемости:
К
у
= У
ф
: У
н
, (2)
где У
н
– норма- упра-вляемости;
У
ф
– фа-ктический уровень сферы контроля.
3. Экономичность труда- в ОСУ (Э
А
-
УП
):
Э
А
-
УП
= 1- С
А
-
УП
: С
ОБЩ
, (3)
где Са-уп – обща-я сумма- за-тра-т на- упра-вление;
Собщ – обща-я сумма- за-тра-т на- ока-за-ние медицинской помощи по
территориа-льной програ-мме ОМС.
56
4. Коэффициент дублирова-ния функций:
Кд = Поз / Кн, (4)
где Поз – количество ра-бот, за-крепленных за- несколькими
подра-зделениями;
Кн – норма-тивное количество ра-бот.
5. Для оценки эффективности коммуника-ции "руководитель –
подчиненный" будем использова-ть пока-за-тель, косвенно оценива-ющий
ка-чество принятых упра- вленческих решений через количество выполненных
решений в процессе осуществления коммуника-ций. Коэффициент
на-дежности системы упра-вления ра-ссчитыва-ется по формуле:
Кна-д. = 1 – Кнер. / Кобщ., (5)
где К нер – количество нереа-лизова-нных упра-вленческих решений;
Кобщ. – общее количество упра-вленческих решений.
6. Коэффициент звенности (К
ЗВ
):
оптимЗВ
фактЗВ
ЗВ
П
П
К
, (6)
где Пзв
фа
-
кт
– количество звеньев существующей орга-низа-ционной
структуры;
Пзв
оптим
– оптима-льное количество звеньев орга-низа-ционной
структуры.
7. Коэффициент ра-циона-льности структуры:
57
Н
Ф
РС
Ч
Ч
К 1
, (7)
где Ч
ф
, Ч
н
– численность ра-ботников системы упра-вления (СУ)
фа-ктически и по типовой структуре.
8. Уровень орга-низа-ции профессиона-льной подготовки ра-ботников:
К
10
= С
п
: С, (8)
где С
п
– число ра-ботников, прошедших профессиона-льную подготовку
за- год;
С – общее число ра-ботников;
9. Уровень ра-зделения труда- ра-ботников:
К
1
= С
и
: С, (9)
где С
и
– число ра-ботников, действующих на- основе должностных
инструкций;
С – общее число ра-ботников;
10. Уровень технологичности упра-вления:
К
2
= Фи: Ф, (10)
где Ф
и
– число функций учреждения или структурного подра-зделения,
на- выполнение которых имеются инструктивные или методические
ма-териа-лы;
Ф – общее число функций орга-на- или структурного подра-зделения;
Исходные да-нные для ра-счета- предста-вленных пока-за-телей и
результа-ты ра-счета- предста-влены в та-блице 4.
58
Та-блица- 4
Критерии эффективности системы упра-вления орга-низа-цией
На-именова-ние пока-
за-теля
2013
год
2014
год
2015
год
2016
год
2017
год
Измен
ение
за-
2017-
2013
гг.
Измен
ение
за-
2017-
2016
гг.
1. Объем ока-за-ния
медицинской помощи
по территориа-льной
програ-мме ОМС, тыс.
руб.
61400
62500
64233
75359
89594
28194
14235
2. За-тра-ты на- упра-
вление, тыс. руб.
8820
9350
9635
11681
14156
5336
2475
3. Коэффициент
эффективности орга-
низа-ционной
структуры упра-
вления (стр. 1 /
стр.2)
6,96
6,68
6,67
6,45
6,33
-0,63
-0,12
4. Норма- упра-
вляемости, подра-
зделений (человек)
6
6
6
6
6
0
0
5. Фа-ктический
уровень сферы
контроля, подра-
зделений (человек):
-
-
-
-
-
-
-
5.1. Гла-вного вра-ча-
5
5
5
5
5
0
0
5.2. За-местителя гла-
вного вра-ча- по
лечебной ра-боте
7
7
7
7
7
0
0
5.3. За-местителя гла-
вного вра-ча- по
экономическим
вопроса-м
2
2
2
2
2
0
0
5.4. За-местителя гла-
вного вра-ча- по а-
мбула-торно –
поликлинической ра-
боте
38
38
38
38
38
0
0
5.5. За-местителя гла-
вного вра-ча- по А-ХЧ
4
4
4
4
4
0
0
6. Уровень упра-
вляемости (стр. 5 /
стр.4):
-
-
-
-
-
-
-
6.1. Гла-вного вра-ча-
0,83
0,83
0,83
0,83
0,83
0
0
6.2. За-местителя гла-
вного вра-ча- по
лечебной ра-боте
1,17
1,17
1,17
1,17
1,17
0
0
6.3. За-местителя гла-
0,33
0,33
0,33
0,33
0,33
0
0
59
вного вра-ча- по
экономическим
вопроса-м
6.4. За-местителя гла-
вного вра-ча- по а-
мбула-торно –
поликлинической ра-
боте
6,33
6,33
6,33
6,33
6,33
0
0
6.5. За-местителя гла-
вного вра-ча- по А-ХЧ
0,67
0,67
0,67
0,67
0,67
0
0
7. Экономичность
труда- в ОСУ (1 –
стр.2 / стр.1),
коэффициент
0,856
0,850
0,850
0,845
0,842
-
0,014
-
0,003
8. Норма-тивное
количество ра-бот
150
151
152
154
167
17
13
9. Количество ра-бот,
за-крепленных за-
несколькими подра-
зделениями
0
0
0
0
0
0
0
10. Коэффициент
дублирова-ния
функций (стр. 9 /
стр.8)
0
0
0
0
0
0
0
11. Количество
нереа-лизова-нных
упра-вленческих
решений, ед.
165
168
170
180
190
25
10
12. Общее
количество упра-
вленческих решений,
ед.
945
948
950
980
995
50
15
13. Коэффициент на-
дежности системы
упра-вления (1 –
(стр. 11 / стр.12))
0,825
0,823
0,821
0,816
0,809
-
0,016
-
0,007
14. Количество
звеньев
существующей орга-
низа-ционной
структуры (Пзф)
25
25
25
25
25
0
0
15. Оптима-льное
количество звеньев
орга-низа-ционной
структуры (Пзо)
25
25
25
25
25
0
0
16. Коэффициент
звенности (стр. 14 /
стр.15)
1
1
1
1
1
0
0
17. Численность ра-
ботников системы
упра-вления (Ф) фа-
ктически
25
25
25
25
25
0
0
18. Численность ра-
25
25
25
25
25
0
0
60
ботников системы
упра-вления (Т) по
типовой структуре
19. Коэффициент ра-
циона-льности
структуры (Крс = 1-
стр. 17 / стр.18)
0
0
0
0
0
0
0
20. Общее число ра-
ботников орга-низа-
ции, чел.
144
144
144
150
150
6
0
21. Число ра-
ботников,
прошедших
профессиона-льную
подготовку за- год,
чел.
58
55
52
45
40
-18
-5
22. Уровень орга-
низа-ции
профессиона-льной
подготовки ра-
ботников (стр. 21 /
стр. 20)
0,40
0,38
0,36
0,30
0,27
-0,14
-0,03
23. Число ра-
ботников,
действующих на-
основе должностных
инструкций
144
144
144
150
150
6
0
24. Уровень ра-
зделения труда- ра-
ботников (стр. 23 /
стр.20)
1
1
1
1
1
0
0
25. Число функций
учреждения или
структурного подра-
зделения, на-
выполнение которых
имеются
инструктивные или
методические ма-
териа-лы
72
72
72
72
72
0
0
26. Общее число
функций орга-на- или
структурного подра-
зделения
72
72
72
72
72
0
0
27. Уровень
технологичности
упра-вления (стр. 25
/ стр.26)
1
1
1
1
1
0
0
28. Количество
внедренных новых
методов лечения и
медицинских програ-
ммных продуктов
4
3
2
1
0
-4
-1
61
По да-нным та-блицы 4 необходимо сдела-ть вывод – ка-к пока-зыва-ет
исследова-ние результа-тов функционирова-ния орга-низа-ционной структуры
учреждения – коэффициент эффективности орга-низа-ционной структуры
упра-вления в 2013-2017 гг. снизился с 6,96 до 6,63, т.е. если в 2013 году на- 1
рубль за-тра-т на- упра-вление приходилось 6,96 руб. совокупных доходов, то в
2017 году только 6,33 руб. Это связа-но с опережа-ющими темпа-ми прироста-
за-тра-т на- упра-вление по сра-внению с темпа-ми прироста- объемов ока-за-ния
медицинской помощи. Кроме того, за- а-на-лизируемый период отмечено
снижение коэффициента- экономичности труда- в орга-низа-ционной структуре
упра-вления с 0,856 до 0,842.
Уровень упра-вляемости у руководителей среднего и высшего звена- в
медицинских учреждениях в среднем соста-вляет 6 подра- зделений (человек).
В на-шем случа-е, ка-к пока-зыва-ют да-нные та-блицы 4, все руководители
функциона-льных на-пра- влений, за- исключением за-м. гла-вного вра-ча- по
лечебной ра-боте и за-местителя гла-вного вра-ча- по а-мбула-торно-
поликлинической службе недогружены. Перегруженным является
за-меститель гла-вного вра-ча- по а-мбула-торно – поликлинической ра-боты из-за-
на-ходящегося в его непосредственном подчинении 33 фельдшерско-
а-кушерских пунктов. Кроме этого, перегруженным упра-вленческими
функциями является за-м. гла- вного вра-ча- по лечебной ра-боте. Следует
отметить, что в его подчинении на-ходится непрофильное подра-зделение –
ста-тистическое бюро, функции которого следует переда-ть бухга-лтерии. Все
функции учреждения за-креплены за- соответствующими подра-зделениями. В
этой связи отмеча-ем отсутствие дублирова-ния отдельных функций.
В 2017 году среднемесячна-я за-ра-ботна-я пла-та- ра-ботников ГБУЗ СО
СГБ № 10 соста-вила- 12628,65 рублей (в 2014 году 11456,74 рублей –
увеличение на- 10,23 %), в том числе: вра-чей – 24225,30 рублей – 5,87 %;
среднего медицинского персона-ла- – 12418 рублей – 10,39 %; прочего
персона-ла-, в том числе мла-дшего – 9636,10 рублей – 13,25 %.
62
Ка-к пока-зыва-ют да-нные та-блицы 4 – при оптима-льности построения
орга-низа-ционной структуры упра-вления (на-блюда-ется полное ее
соответствие типовой структуре, утвержденной Минздра- вом)
функционирова-ние структуры недоста-точно эффективно, о чем
свидетельствует снижение соответствующего коэффициента- эффективности.
О снижении эффективности упра-вления учреждением свидетельствует
снижение коэффициента- на-дежности системы упра-вления.
Следует та-кже отметить недоста-точное внима-ние повышению
ква-лифика-ции медицинских ра-ботников и внедрению новых медицинских
технологий и програ-ммных продуктов.
2.3 А-на-лиз влияния проблем системы упра-вления учреждением на-
решение поста-вленных за-да-ч
Ра-ссмотрим ряд конфликтов, за-фиксирова-нных в ГБУЗ СО СГБ № 10
в период прохождения преддипломной пра-ктики. Ра-ссмотрим один из
внутриличностных конфликтов.
Та-к за-м. гла-вного вра-ча- по А-ХЧ получил от своего непосредственного
на-ча-льника- – гла-вного вра-ча- ука-за-ние ввести входящие оста-тки в новую
компьютерную програ-мму скла-дского учета- ка-к можно скорее. На-
следующий день гла-вный вра-ч поста-вил перед за-м. гла-вного вра-ча- по А-ХЧ
за-да-чу орга-низова-ть ра-боту по изучению ра-боты с програ-ммой на-
демонстра-ционной версии. За-м. гла-вного вра-ча- по А-ХЧ воспринима-ет
полученные от руководства- ука-за-ния ка-к несовместимые, вследствие чего и
обра-зуется внутриличностный конфликт (та-блица- 5).
За-м. гла-вного вра-ча-, уча-ствуя в соста-влении общего гра-фика- а-ттеста-
ции сотрудников ГБУЗ СО СГБ № 10, за-пла-нирова-л проведение а-ттеста-ции
ра-ботников бухга- лтерии на- период освоения ра-ботника-ми новой програ-ммы
бухучета-. В этой связи ра-ботники бухга-лтерии коллективно выра- зили свое
недовольство решением руководителя (та-блица- 6).
63
Та-блица- 5
Ха-ра-ктеристика- внутриличностного конфликта- в службе А-
ХЧ
На-именова-ние
Сущность
Объективные отношения, соста-
вляющие основу конфликта-
(конфликтна-я ситуа-ция)
Ра-ботник получил противоречивые ука-за-
ния:
1. Вводить да-нные в новую скла-дскую
програ-мму ка-к можно быстрее
2. Освоение скла-дской програ-ммы
проводить на- демонстра-ционной версии
Осозна-ние целей ка-к
несовместимых (возникновение
конфликта-)
Цель гла-вного вра-ча- – обеспечить опера-
тивный ввод учетных да-нных. Цель за-м.
гла-вного вра-ча- по А-ХЧ – ка-чественно
изучить новую програ-мму
Выбор путей достижения целей
ка-ждой из сторон
Для достижения своей цели гла-вный вра-ч
поста-вил несколько подцелей
одновременно. Скла-дские ра-ботники,
изучив "а-зы" новой програ-ммы, опера-
тивно ввели оста-тки
Прямое конфликтное
противостояние (эска-ла-ция и
деэска-ла-ция конфликта-)
На-ча-льник скла-да- воспринима-ет
полученные от руководства- ука-за-ния ка-к
несовместимые
За-вершение конфликта-
Ра-ботники скла-да- допустили ошибки при
вводе на-ча-льных оста-тков и на-ча-льник
был лишен премии
Гла-вна-я медсестра- поручила- медсестре дела-ть ма-сса-ж больным, а-
через несколько дней сдела-ла- ра-ботнику за-меча-ние, та-к ка-к последний не
посетил лекции по новым метода-м ма-сса-жа- (та-блица- 7).
Ра-ссмотрим пример межличностного конфликта- внутри коллектива-
между двумя сотрудника-ми бухга-лтерии (та-блица- 8). Один из сотрудников
бухга-лтерии ока-зыва-л помощь вновь принятому сотруднику в период его
а-да-пта-ции. После прохождения периода- а-да-пта-ции "подшефный" сотрудник
не ока-за-л помощь своему "на-ста-внику" несмотря на- его просьбу в поиске
документов в а-рхиве, та-к ка-к тот якобы недоста-точно помога-л ему в период
а-да-пта-ции, несмотря на- то, что получил денежное возна- гра-ждение, та-к ка-к
на-ста-вничество было за-креплено официа-льно. Между сотрудника-ми
сохра-няются на-пряженные отношения.