44
Рисунок 6. Структура зарплаты по видам виплат
Итак, 93,4 % в структуре зарплаты оставляет оплата по тарифным
ставкам, 4,21 % - премии за сет всех источников, 1,1 % - компенсационные
выплаты, 0,8 % - материальная помощь и 0,49 % - остальные выплаты.
Основная цель ГБУ «Автомобильные дороги» - повышение
эффективности и производительности персонала. В связи с этим, в ГБУ
«Автомобильные дороги» построена система стимулирования труда.
Стимулирование труда в ГБУ «Автомобильные дороги» проявляется в виде
материального и нематериального стимулирования. Согласно которому,
материальное стимулирование - это компенсационный пакет, который состоит
из постоянной и переменной части. Нематериальное стимулирование - это
обеспечение стимулирующего климата в коллективе, организация рабочего
окружения.
Стимулирование трудовой деятельности учреждения закреплено в
локальных нормативных документах:
коллективный договор;
правила внутреннего трудового распорядка работников;
эффективный трудовой контракт.
На основе анализа локальных нормативных документов были сделаны
следующие выводы: материальное денежное стимулирование состоит из
45
оклада, премий, надбавок и доплат, материальное неденежное стимулирование
– состоит из различных видов грамот, дипломов, сертификатов, социальных
пакетов. К нематериальные стимулам, относятся проведение корпоративных
мероприятий, новогодние подарки детям сотрудников, организация летнего
отдыха для детей сотрудников и т.д.
Виды премий: персональный повышающий коэффициент к
должностному оклад к персональной квалификационной группе.
Надбавки – выплаты компенсационного и стимулирующего характера
(для руководителей и главных бухгалтеров);
Доплаты за замещение, переработку сверх нормы.
Вид социального пакета: обязательное медицинское страхование,
оплачиваемый отпуск и больничный.
К нематериальным стимулам относятся грамоты, дипломы и т.д.
К материальному стимулированию персонала ГБУ «Автомобильные
дороги» относятся:
Заработная плата сотрудников ГБУ «Автомобильные дороги», которая
состоит из оклада и премий. В ГБУ «Автомобильные дороги» используется
система оплаты труда в виде оклада и премий. Работнику сверх основного
заработка начисляется и выплачивается премия по окончанию года в размере
30-50% от оклада.
Такой политикой начисления заработной платы ГБУ «Автомобильные
дороги» хочет, чтобы персонал был заинтересован в достижении высоких
результатов работы, так как успех ГБУ «Автомобильные дороги» зависит от
того как эффективно работают работники.
Процесс премирования сотрудников организации - это двухсторонний
процесс, направленный на повышение эффективности и результативности
работы как сотрудника, так и организации в целом. Он способствует
улучшению использования рабочей силы, повышению качества обслуживания
клиентов. При этом обеспечена заинтересованность работников в достижении
высокой эффективности.
46
Периодичность выплат основной премии напрямую со сроками
получения конечного результата деятельности сотрудников ГБУ
«Автомобильные дороги» - 1 раз в год.
Размер основной премии сотрудников зависит от достижения цели,
которая была поставлена руководителем на отчетный период, а также от
степени достижения цели ГБУ «Автомобильные дороги».
Кроме того, ГБУ «Автомобильные дороги» выдает своим сотрудникам
дипломы, свидетельствующие об эффективности их труда.
Перед формированием списков на вручение дипломов руководитель
ГБУ «Автомобильные дороги» должен обязательно проинформировать
сотрудников об оценке достигнутых им результатов и размеров установленной
премии. Также непосредственный руководитель и подчиненный должны
обсудить меры по дальнейшему развитию сотрудника, с целью повышения его
результативности.
В ГБУ «Автомобильные дороги» ко всем без исключения работникам
применяется медицинское и социальное страхование за счет предприятия.
Доплаты, которые устанавливаются сотрудникам ГБУ «Автомобильные
дороги» за: выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.
Прием сотрудников на работу в ГБУ «Автомобильные дороги»
осуществляется отделом кадров. Все сотрудники после приема на работу
проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ. Из всех
ключевых проектов системы половина тесно связана с процессом адаптации
персонала: «Базовый курс специалиста», (для категории рабочих) является
собственно чисто адаптационной программой, а «Кадровый резерв» (для
категории менеджеров) является программой, которая содержит элементы
адаптации руководителей. Кроме того, все сотрудники ежегодно проходят
обучение и тестирование по технике безопасности.
Кроме того, в ГБУ «Автомобильные дороги» проводится оценка
эффективности обучения персонала, которая заключается в:
оценка реакции сотрудников (через анкету обратной связи);
47
оценка знаний участников до и после обучения;
оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения;
оценка измеряемых показателей эффективности обучения;
оценка экономического эффекта от обучения.
Рассмотрим антистрессовые технологии, применяемые в управлении
персоналом ГБУ «Автомобильные дороги»:
снижение организационной неопределенности, прояснение
(конкретизация) организационных целей, что позволяет каждому сотруднику
быть четко осведомленным в том, ради чего работает компания и к чему
стремится;
руководство доносит в среду работников организационно-значимые
мотивы и стереотипы организационного поведения;
также руководство устраняет и предотвращает появление
несправедливости в распределении ответственности;
происходит постоянное совершенствование структуры каналов
внутриорганизационного обмена информацией, с целью предотвращения
недостаточной информированности или утаивания;
проведение программ адаптации новых сотрудников ГБУ
«Автомобильные дороги»;
разработка эффективной организационной культуры, с целью
устранения когнитивно-эмоционального фактора, порождающего стресс;
развитие эмоциональной компетентности работников ГБУ
«Автомобильные дороги» и в первую очередь, ее руководителей.
Некоторые из вышеперечисленных технологий предотвращения стресса
находятся на этапе внедрения, а некоторые уже активно применяются
длительное время, поэтому, несмотря на то, что ГБУ «Автомобильные дороги»
в современных условиях не может решить все стрессовые проблемы своего
коллектива, оно все же имеет определенную структуру борьбы с уже
имеющими стрессами и программу по их предотвращению.
48
Что касается процедуры высвобождения персонала, то в данной
ситуации ГБУ «Автомобильные дороги» придерживается такой политики
высвобождения, которая в соответствии с трудовым законодательством РФ при
увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на
работе отдает:
работникам с более высокой квалификацией;
семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в
семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);
работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в ГБУ
«Автомобильные дороги»;
работникам, повышающим свою квалификацию в соответствии с
выполняемой работой.
Проведем SWOT-анализ управления персоналом ГБУ «Автомобильные
дороги» в таблице 5. Применение SWOTанализа позволяет систематизировать
всю имеющуюся информацию по управлению персоналом и выявить слабые
стороны.
Таблица 5
SWOT-анализ управления персоналом ГБУ «Автомобильные
дороги»
Сильные стороны
Слабые стороны
- квалифицированный и опытный
персонал;
- высокое качество услуг;
- заработанное имя благодаря
квалифицированным кадрам;
- положительная репутация руководства;
- сложность восприятия
мотивационных мероприятий;
- высокая стоимость мероприятий
ранее предлагаемых руководством;
- несоответствие предлагаемых
мероприятий требованиям
работников;
Возможности
Угрозы
- привлечение внимания к новым методам
мотивации;
- выход на новый уровень организационной
культуры;
- увеличение целевой аудитории
мотивационной политики;
- увеличение заинтересованности
работников в труде на благо ГБУ
«Автомобильные дороги»
- снижение эффективности
деятельности;
- высокие затраты на создание
мотивационной политики;
- неприбыльное вложение средств в
совершенствование мотивационной
политики;
- недостаток времени для
реализации разработанных
мероприятий.
49
Из проведённого SWOT-анализ становится понятно, что в случае, если
ГБУ «Автомобильные дороги» не будет осуществлять взвешенную политику
мотивации и управления персоналом, то в скором времени может утратить
квалифицированные кадры.
Проведем SWOT-анализ мотивации и стимулирования трудовой
деятельности ГБУ «Автомобильные дороги» таблица 6.
Таблица 6
Результаты SWOT-анализ по мотивации и стимулирования трудовой
деятельности ГБУ «Автомобильные дороги»
Поле сильных сторон и
возможностей
Поле сильных сторон и угроз
- наличие высоко
квалифицированного кадрового
состава;
- укомплектованность штата;
- высокая мотивированность
сотрудников качественно
осуществлять вои прямые
обязанности
- наличие квалифицированного персонала
позволит уменьшить вероятность снижения
эффективности деятельности;
- высокое качество мотивационной
политики позволит снизить утечку кадров;
- неприбыльное вложение средств может
иметь место, если руководство не подойдет
к созданию мотивационной политики
взвешенно.
Поле слабых сторон и
возможностей
Поле слабых сторон и угроз
- сложная система мотивации;
- необходимость адаптации системы
мотивации к запросам работников;
-низкая эффективность
мотивационных мероприятий может
возникнуть по причине
недостаточно эффективного
подхода к разработке проекта по
мотивации работников.
- сложность восприятия слишком сложных
мотивационных мероприятий и критериев
отбора в них участников не позволит
снизить вероятность утечки кадров;
- большие затраты на создание
мотивационной политики могут не быть
обеспечены бухгалтерией;
- низкая эффективность мероприятий
может возникнуть по причине недостатка
времени в организации мероприятий, а в
случае, если проект все таки будет
реализован, то не будет соответствовать
запросам сотрудников.
Итак, в ГБУ «Автомобильные дороги» реализуется кадровая политика,
которая формируется на отборе квалифицированного персонала, который умеет
работать в команде, его развитию и повышении квалификации. Политика
высвобождения персонала соответствует действующему законодательству РФ.
Проведенный анализ позволяет утверждать, что ГБУ «Автомобильные дороги»
50
ведет достаточно активную кадровую политику, направленную на обучение и
развитие персонала и его карьерный рост.
Применяемые технологии обучения персонала представлены в таблице
7.
Таблица 7
Технологии профессионального обучения ГБУ «Автомобильные
дороги»
Классификационный
признак
Технология и вид обучения
В зависимости от
участников процесса
обучения
- внутреннее - готовится и проводится специалистом по
кадрам с применением печатных материалов и ПК;
В зависимости от
объединения
учебного процесса и
работы на
предприятии
- с отрывом от рабочего процесса - при прохождении
обучения работник освобождается от своих обязанностей
и проходит обучение в кадровом агентстве «Прайм»;
В зависимости от
целевого
назначения
- переподготовка - обучение работника, имеющего
образование, новой необходимой специальности
(профессии);
В зависимости от
времени обучения
- краткосрочное - обучение не более 5 дней;
- среднесрочное - обучение не более 6 месяцев;
- долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от
количества
участников
обучения
- индивидуальное;
- групповое.
Рассмотрим технологии, применяемые ГБУ «Автомобильные дороги»
(таблица 8).
Таблица 8
Технологи подготовки и реализации обучения персонала
Показатель
«Трейд групп»
обучение без отрыва от рабочего процесса
action learning
модульное обучение
case method
тренинг
учебные компьютерные программы
дистанционное обучение (дистанционное
образование)
Таким образом, ГБУ «Автомобильные дороги» активно применяет такие
мероприятия, как action learning и тренинги.
51
Проведем анализ количества сотрудников прошедших обучение ГБУ
«Автомобильные дороги» (таблица 9).
Таблица 9
Численность прошедших обучение в ГБУ «Автомобильные дороги»
Направление обучения
2016 г.
2017 г.
2018 г.
чел
чел
чел
Повышение квалификации
2
3
1
Целевые программы
1
1
1
Итого
3
4
2
Таким образом, наблюдается тенденция снижения численности
участвующих в процессе обучения по причине его неэффективности.
Для того, чтобы проанализировать эффективность применения
технологий обучения ГБУ «Автомобильные дороги» проведем исследование
методом экспертных оценок.
Для участия в исследовании привлечены такие эксперты, как:
генеральный директор, заместитель генерального директора, специалист HR-
агентства, привлеченный эксперт по персоналу, привлеченный эксперт в сфере
обучения персонала.
Оценивание будет происходить таким образом:
0 – мероприятие, фактор отсутствует в организации;
25 – не реализуется;
50 – находится на среднем уровне;
75 – мероприятие, фактор имеет существенное значение в деятельности
организации;
100 – мероприятие, фактор присутствует в деятельности организации.
Итак, исходя из результатов исследования эффективность обучения
персонала ГБУ «Автомобильные дороги» составляет 57,9%.
Полученное значение является достаточно низким, что свидетельствует
о недостаточной эффективности деятельности организации, в процессе
обучения персонала ГБУ «Автомобильные дороги».
52
Таблица 10
Оценка эффективности обучения персонала ГБУ «Автомобильные
дороги» методом экспертных оценок
Основные риски
Оценки экспертов
Средня
я
оценка
Прио
рите
т
Вес
Оцен
ка
1
2
3
4
5
Уровень менеджмента
25
25
25
25
25
25
4
0,00
6
0,15
Уровень кадрового
менеджмента
25
25
0
25
50
25
4
0,00
6
0,15
Уровень обучения
кадров
0
25
0
25
0
10
4
0,00
6
0,06
Соответствие курсов
требованиям
0
25
25
0
50
20
4
0,00
6
0,12
Управление процессом
обучения сотрудников
на работу
25
50
75
75
50
55
2
0,05
2,75
Развитие
конкурентных
преимуществ
работодателя
0
25
25
25
25
20
4
0,00
6
0,12
Предпочтение
отдается кандидатам с
высшим образованием
25
25
25
25
50
30
3
0,02
5
0,75
Предпочтение
отдается кандидатам с
профильным
образованием
25
25
25
25
25
25
4
0,00
6
0,15
Предпочтение
отдается кандидатам с
высшим образованием
25
25
25
50
25
30
3
0,02
5
0,75
Предпочтение
отдается кандидатам с
давно не менявшим
место работы
50
25
50
25
50
40
3
0,02
5
1
Проведение обучения
путем комплексной
программы
25
50
50
50
25
40
3
0,02
5
1
Отсутствие групповых
курсов
100
100
75
50
25
70
2
0,05
3,5
Отсутствие обучения
методом «кейс-стади»
50
25
25
25
50
35
3
0,02
5
0,875
Проведение
исследования
ожиданий сотрудников
от обучения
100
50
75
75
100
80
1
0,1
8
Устаревшая методика
тестирования кадров с
целью выявления
навыков
75
75
75
50
75
70
2
0,05
3,5
Неинформативная
процедура обучения
сотрудника
100
100
100
100
100
100
1
0,1
10
Неорганизованность
процесса отбора
75
100
100
75
75
75
1
0,1
8,5
53
Продолжение таблицы 10
Возможности участия
сотрудников в
обучении с целью
перемещения на
вакантные должности
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Отсутствие тестов для
определения типа
личности
0
25
25
0
25
15
4
0,00
6
0,09
Знакомство с тренером
75
50
75
25
50
55
2
0,05
2,75
Знакомство с
обучающим процессом
0
50
75
50
25
40
3
0,02
5
1
Многоэтапность
обучения
100
100
100
100
100
100
1
0,1
10
Проведение
совещания
руководителей
проводивших
обучение с целью
принятия решения об
эффективности
75
75
75
50
50
65
2
0,05
3,25
Имидж работодателя
0
0
25
25
25
15
4
0,06
0,09
Эффективность
каналов продвижения
обучения
0
25
25
25
50
25
4
0,00
6
0,15
Эффективность
политики обучения
персонала
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Работа с базой
сотрудников
75
50
25
75
50
55
2
0,05
2,75
Предоставление
полной информации о
требованиям,
предъявляемых к
обучающимся
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Соответствие вакансии
реальности
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Проведение обучения
ресурсами интернет
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Размещение
информации о
программе обучения в
свободном доступе
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Быстрое проведение
обучения
0
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
Проведение тестовой
комиссии
75
50
25
25
50
45
3
0,02
5
1,13
Длительный процесс
обучения
25
25
50
50
50
40
3
0,02
5
1
Всем обучающимся
выдача сертификатов
и дипломов
0
50
25
0
25
25
4
0,00
6
0,15
Буклеты и брошюры
для ознакомления с
программой обучения
0
0
0
0
0
4
0,00
6
0
СУММА
120
0
116
3
117
5
115
0
122
5
1350
1
57,9