42
Таблица 5. – Численность и структура занятых АО «КазТрансОйл»
Категории занятых
2016 г
2017 г
2018 г.
Изменение
численнос
ти (+,-)
чел.
уд.вес.%
чел.
уд.вес.%
чел.
уд.вес.%
Производственный
персонал
5856
74
5085
71,1
4846
70,3
-239
Из них рабочие
5613
70,9
4806
67,2
4638
67,4
-168
Руководители
514
6,5
436
6,1
498
7,2
62
специалисты
561
7,1
486
6,8
491
7,1
5
служащие
412
5,2
386
5,4
339
4,9
-47
Непроизводственный
персонал
571
7,2
758
10,6
726
10,5
-32
Итого
7914
100 %
7152
100 %
6923
100
-229
В отчетном 2018 году списочная численность персонала предприятия
отметилась снижением на 3,2% по сравнению с 2017 годом, составив 6923
человек. Уменьшение численности объясняется проведением мероприятий по
реорганизации структуры предприятия и автоматизацией некоторых
производственных и бизнес-процессов. Данные таблицы показывают, что
численный состав сократился на 239 человек. Среди них численность рабочих
уменьшилась на 168 человек, что составляет 2,1 %. С другой стороны,
отмечается рост в 2018 году численности руководителей и специалистов.
Уровень квалификации рабочих кадров всецело зависит от возрастной
категории и уровня образования. Следовательно, количественный анализ
состава рабочих следует рассмотреть их изменение по возрасту и уровню
образования.
Возрастная категория персонала АО «КазТрансОйл» представлена в
таблице 6.
Таблица 6 – Возрастная категория структуры персонала
Возраст персонала
2016 г.
2017г.
2018г.
От 21до24
6,9
7,4
7,8
25-29
9,2
9,4
8,3
30-39
31,1
31,6
28,6
40-49
34,8
35,5
35,4
50-54
5,9
5,9
8,9
55 и старше
12,1
10,2
11,0
43
По данным таблицы, средний возраст персонала предприятия составляет
42,6 года. И наибольшая доля приходится на персонал в возрасте от 40 до 49
лет. Данная категория продолжает расти, так как доля группы 25-29, 30-39
имеют тенденцию на снижение. Данный уровень структуры персонала должна
сохраниться, поскольку снижение доли рабочих 30-39 лет с высоким
квалификационным уровнем и опытом работы может негативно отразиться на
общей эффективности работы предприятия.
11% от всего численного состава представлены лицами предпенсионного
возраста, больше чем кадровый состав лиц группы 25-29 лет. В цифровом
выражении лица группы «55 лет и старше» 235 человек, «30-39 лет» 170
человек и 189 человек группы «20-25 лет». Руководство АО «КазТрансОйл», а
также департаменту по развитию персонала необходимо определить с
методами и приемами набора молодежи.
Специфика работы такова, что значительная часть производственного
персонала представлены мужчинами – 75 %. Стоит отметить в отсутствии
дискриминации сотрудников по половому признаку, поэтому соотношение
базовых окладов мужчин и женщин примерно одинаковое. За последние 10 лет,
увеличение базового оклада практически всех категорий работников
предприятия стабильно.
Проведем анализ состава рабочей силы, по уровню полученного им
образования. Стоит отметить о влиянии уровня образования на норму
выработки, качество обслуживания той или иной техники, соответственно и на
увеличение среднемесячной заработной платы рабочего.
Стоит сказать и о наличии зависимости между уровнем образования и
квалификацией работника. Основными позициями определения квалификации
работника являются уровень и продолжительность профессионального
образования и обучения, стаж практической работы на предприятии, умения и
приобретенный профессиональный опыт.
Для рабочих с профессиональной подготовкой (окончившие
профессиональные колледжи, профтехучилища) сокращаются сроки выхода на
44
высший уровень квалификации. На рисунке 4 представлена образовательная
структура рабочих кадров исследуемого предприятия.
Рисунок 4.- Образовательная структура персонала АО «КазТрансОйл»
Рисунок 4 показывает нам большую долю (58%) рабочих с высшим
образованием и со средним профессиональным образованием (38%). Такие
показатели считаются очень хорошим показателем.
Для руководителей и специалистов компании средний возраст составляет
40 лет. На руководящие должности назначаются специалисты с большим
опытом практической работы по своему профилю подготовки, обладающие
организационно-деловыми, профессиональными и личностными качествами,
способные оперативно и грамотно принимать управленческие решения. Для
работников административно-управленческого персонала, инженерно-
технических работников обязательно наличие высшего образования, так как
управление персоналом, производственным процессом сложный процесс,
требующего большой ответственности при принятии решения, определенного
масштаба, и других качественных характеристик.
Реализация кадровой политики требует определенных приоритетов в
выполнении задач производства. Индивидуальный подход к работникам такого
системообразующего предприятия не всегда подчиняется приоритетам
кадровой политики. Здесь интересы работника находит реализацию, если оно
45
способствует повышению производительности труда, производственного
процесса. Такой направленный на производство выбор реализации
управленческих функций связано с авторитарным характером управления
руководством предприятия.
Одним из важных и ключевых показателей стабильности рабочей силы и
преданности сотрудников предприятия является такой показатель как
продолжительность работы в этой организации. немаловажный факт, что стаж
работы на данном предприятии и стаж работы в определенной должности
практически совпадают, что свидетельствует о закреплении сотрудников в
должностной иерархии. Такова специфика работы.
Оплата труда работников осуществляется в рамках законодательства РК.
За основу берутся единая тарифная сетка и «Положение по оплате труда». В
таблице 7 отражена динамика средней заработной платы работников АО
«КазТрансОйл» за 2016-2018 годы.
Политика вознаграждения работников предприятия АО «КазТрансОйл»
считается достаточной и обеспечивающей конкурентоспособность на рынке
труда. Действующая система оплаты труда предприятия обеспечивает:
- соответствующий уровню крупных нефтегазовых компаний РК
достойный уровень вознаграждения;
4% до
1 года
16% от 1
до 4 лет
27% от 4
до 7 лет
53% от 7
до 10 лет
2017год
2%
15%от 1
до 4 лет
29% от 4
до 7 лет
54%от 7
до 10 лет
2018 год
Рисунок 5 - Структура персонала АО «Казтрансойл» по продолжительности
работы на предприятии
46
Таблица 7 – Стандартная заработная плата работников начального уровня
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Минимальная заработная плата в регионах
присутствия, тыс.тенге
22,9
24,5
28,3
Мужчины
Заработная плата работника начального
уровня в Компании, тыс.тенге
49,8
57
52,3
Отношение минимальной заработной платы
Компании к заработной плате в регионах
присутствия, раз
2,2
2,3
1,9
Женщины
Заработная плата работника начального
уровня в Компании, тыс.тенге
49,3
49,3
52,3
Отношение минимальной заработной платы
Компании к заработной плате в регионах
присутствия, раз
2,2
2
1,9
- систему оплаты труда с двумя составляющими: постоянная часть и
переменная часть;
- в зависимости от официального уровня инфляции в РК, индексацию
заработной платы;
Постоянная часть заработной платы включает региональные
коэффициенты (сложные природно-климатические условия), коэффициент за
проживание в этих экологически неблагоприятных условиях, соответствующие
доплаты за другие вредные условия труда. Стоит отметить стабильно высокий
уровень минимальной заработной платы работников АО «КазТрансОйл»,
нежели, чем в других регионах.
Грамотная финансовая и инвестиционная политика предприятия,
обеспечение производственной дисциплины, промышленной безопасности
стали важными факторами позволившими руководству повысить должностные
оклады, тарифные ставки персоналу предприятия, и тем самым повысить
мотивацию и стимул работникам. Правительственная программа
«Казахстанского содержания» позволила в 2018-2019 годах обеспечить рост
магистральных услуг по транспортировке нефти, увеличить
производительность труда. Целенаправленная работа по поддержанию
материального благосостояния работников, предоставление социальных льгот
47
стали важным фактором и методом стимулирования труда на всех звеньях
управления предприятием.
Для недопущения негативных последствий в кадровой политике, важно
периодически проводить анализ обеспеченности рабочей силой, изучать
динамику движения рабочей силы. Анализ проводится путем сравнения
показателей отчетного года с показателями предыдущего года, в том числе и
показатель текучести кадров. Работники предприятия, работающие на
предприятии издавна, постоянно занимаются самосовершенствованием знаний,
своей квалификации, осваивают смежные профессии, оперативно
ориентируются в любых нештатных ситуациях производства, формируют
определенную деловую и комфортную психологическую атмосферу внутри
коллектива, что способствует повышению производительности труда.
Отражением уровня оплаты труда и удовлетворенности сотрудников
условиями труда и социальными льготами являются коэффициенты
постоянства и стабильности. Проведем расчет основных показателей движения
персонала, который основывается на данных движения рабочей силы (см.
Таблицу 8).
Таблица 8 – Движение кадров по АО «КазТрансОйл»
№
Показатели
2016
2017
2018
1.
Состояло по списку на начало года
8315
7513
6791
2.
Принято в течение года (чел.)
212
240
430
3.
Выбыло в течение года (чел.)
1014
962
166
4.
В том числе: неинтересная работа
63
49
37
5.
Переезд на другое предприятие
45
21
18
6.
Неудовлетворительная заработная
плата
19
11
21
7.
Нарушение трудовой дисциплины
45
19
28
8.
По сокращению штатов
842
862
62
9.
Состояние по списку на конец года
7513
6791
7055
10.
Среднегодовая численность (чел.)
7914
7152
6923
11.
Коэффициент оборота по приему
2,6
3,3
6,2
12.
Коэффициент оборота по выбытию
12,8
13,4
6,3
13.
Текучесть кадров
2,1
1,3
1,5
48
Рассчитаем обороты по выбытию и приему:
Оборот по выбытию = (1014/7914)*100 = 12,8% (2016 год)
Оборот по выбытию = (962/7152)*100 = 13,4% (2017 год)
Оборот по выбытию = (166/6923)*100 = 6,3% (2018 год)
Оборот по приему = (212/7914)*100 = 2,6% (2016 год)
Оборот по приему = (240/7152)*100 = 3,3% (2017 год)
Оборот по приему = (430/6923)*100 = 6,2% (2018 год)
Коэффициент оборота кадров по выбытию рассчитывается как
отношение выбывших к среднесписочной численности работающих. За 2016,
2017, 2018 годы этот показатель составили соответственно: 12,8%, 13,4% и
6,3%.
Коэффициент оборота по приему рассчитываемый как отношение
прибывших к среднесрочной численности работающих, составил в 2016, 2017,
2018 годах соответственно: 2,6%, 3,3%, 6,2%.
Расчет коэффициентов говорит о снижении коэффициента по выбытию в
2018 году. Как было отмечено выше, переход предприятия на 2-х уровневую
систему управления и реализация мер по аутсорсингу привели к закрытию
филиалов главного информационно-вычислительного центра, управления
транспортировки воды, службы охраны объектов, службы питания из предмета
деятельности компании. Таким образом, вся процедура транспортировки нефти
по магистральным трубопроводам централизованно управляется Главным
диспетчерским управлением г.Нур-Султан. Выведение некоторых управлений
из предмета деятельности АО «КазТрансОйл» способствовало сокращению
кадров предприятия.
Проведем расчет текучести кадров по годам:
Текучесть кадров в 2016 году: 172 / 7914 = 0,021
Текучесть кадров в 2017 году: 100 / 7152 = 0,013
Текучесть кадров в 2018 году: 100 / 6923 = 0,015
Показатель текучести кадров определяется отношением выбывших по
собственной инициативе и административным правонарушениям к
49
среднесписочной численности работающих. С 2016 года по 2018 год показатель
уменьшился составив в 2016 году - 2,1%, а в 2018 - 1,5 %.
Довольно низкий уровень текучести кадров свидетельствует о
стабильности кадрового состава, выступает, как индикатор способности
руководства предприятия держать на контроле кадровую политику
предприятия. Снижение показателя текучести кадров объясняется усилением
мер по обеспечению достойных условий труда, совершенствования
организации системы материальной и социальной мотивации, предоставление
оплачиваемых отпусков и возможностей для профессионального обучения и
повышения квалификации.
Руководство компании постоянно выясняет причины увольнения, по
которым сотрудники покидают предприятие. Это могут быть
неудовлетворительные условия труда, конфликты между сотрудниками,
неинтересная работа, отсутствие перспектив для профессионального роста и
т.п.
Заслуживает внимания и тот факт, что руководство предприятия всегда
занимается вопросами совершенствования системы вознаграждения своих
работников. Мониторинг внешнего рынка позволяет определять размер
достойного вознаграждения сотрудникам, что представляет определенное
преимущество при формировании кадровых ресурсов.
Например, в 2018-2019 годах среднемесячная зарплата в АО
«КазТрансОйл» превысила размер среднемесячной зарплаты в регионах. Хотя,
в 2016-2019 годах произошло поэтапное снижение численности персонала, то
он обусловлен проведением мероприятий по аутсорсингу. Это вывод
непрофильных вспомогательных служб из целевой деятельности компании в
конкурентную для них среду. Это службы питания, охраны, перевозки
персонала, клининга. То есть значительная работа по реализации утвержденной
Советом директоров Программы трансформации и оптимизации бизнес-
процессов АО «КазТрансОйл», проводилась в 2018-2019 годах.
50
2.3 Анализ кадровой политики АО «КазТрансОйл»
АО «КазТрансОйл» является одним из крупнейших работодателей на
территории Республики Казахстан, тем самым содействуя экономическому
развитию регионов присутствия и обеспечению занятости. Работники АО
«КазТрансОйл» – основной стратегический капитал, обеспечивающий высокие
конкурентные позиции Компании. Поэтому постоянное совершенствование
условий труда, системы вознаграждения и мотивации, а также развитие
обучения и повышение уровня социальной поддержки работников являются
ключевыми приоритетами кадровой политики АО «КазТрансОйл». При
подборе персонала, определении заработной платы, а также при реализации
кадровой и социальной политики в целом Компания не допускает
дискриминации по возрасту, культурным, религиозным, расовым или иным
другим признакам. Компания оказывает содействие в предотвращении любых
форм дискриминации, использования детского и принудительного труда, а
также подборе и продвижении кадров исключительно на основе
профессиональных способностей, знаний и навыков. Особое внимание
уделяется развитию внутрикорпоративных коммуникаций и построению
доверительных отношений между работниками и руководством благодаря
реализации коммуникационных мероприятий, прозрачной системе оценок и
инструментам обратной связи по результатам работы как основного персонала,
так и руководителей.
Компания «КазТрансОйл» реализует широкий перечень мероприятий и
инициатив в рамках управления кадровыми и социальными вопросами, в том
числе:
- эффективная система вознаграждения и оценки работников на
основании степени фактического исполнения ключевых показателей
деятельности;
- реализация программ по профессиональному обучению работников;
51
- социальный пакет, включающий структуру компенсаций
материального и нематериального характера для работников и их семей;
- взаимодействие с профсоюзными организациями;
- прогрессивная система внутренних коммуникаций, выстроенная с
использованием цифровых каналов взаимодействия;
- активное взаимодействие со СМИ и наличие регламентированных
антикризисных коммуникаций;
- ежегодное проведение исследований степени вовлеченности среди
административно-управленческого персонала и степени социальной
стабильности среди производственного персонала.
Компания уделяет особое внимание развитию кадрового потенциала. На
предприятии реализуется комплекс программ по совершенствованию и
планированию организационной структуры, обучению и развитию персонала,
формированию кадрового резерва, разработке и внедрению системы
управления результативностью и мотивацией работников, а также
формированию корпоративной культуры.
В компании существуют перспективные планы развития
интегрированной системы менеджмента, что подразумевает дальнейший поиск
наиболее оптимальных и эффективных вариантов управления такой большой и
сложной структурой, как АО «КазТрансОйл».
Мотивация работников - один из основных принципов Кадровой
политики Компании. Создание эффективной системы мотивации работников
способствует удержанию высокопрофессиональных специалистов и
стимулирует их к более продуктивной деятельности.
Для оценки уровня удовлетворенности и мотивации персонала Компании
на регулярной основе Центр социального партнерства проводит исследования
рейтинга социальной стабильности среди производственного персонала и
степени вовлеченности среди административно-управленческого персонала.
Рейтинг социальной стабильности зависит от показателей социального
благополучия, социального спокойствия и вовлеченности.