33
- Изменение отношения менеджеров к персоналу – сотрудник должен
рассматриваться не как обезличенный «винтик», а как самостоятельный
человек, имеющий чувство собственного достоинства и право на уважение.
Я№шэџђшх ш №хрышчрішџ ђтю№їхёъшѕ шфхщ ях№ёюэрыр. арчѓьххђёџ,
§ђю эх ючэрїрхђ, їђю я№шэшьрђќёџ ш №хрышчютћтрђќёџ фюыцэћ тёх
шфхш ях№ёюэрыр;
ёъю№хх, эѓцэю ёючфртрђќ ѓёыютшџ фыџ ђюую, їђюсћ №рсюђэшъш ьюуыш
тћёърчћтрђќ ётюш шфхш ш №рёёїшђћтрђќ эр шѕ объективную оценку и
обратную связь со стороны руководства предприятия. Отсутствие таких
условий воспринимается работниками как безразличие к себе и размывает
лояльность персонала, а также лишает фирму возможности эффективно
использовать творческий потенциал своих сотрудников. Отметим, что одним
из способов создания таких условий может, как уже было сказано выше,
выступать внутренний краудсорсинг
52
.
Создание условий для самореализации сотрудника (т. е. обеспечение
возможности достижения работником своих карьерных, профессиональных и
личных целей за счет выполнения трудовых обязанностей). Одним из
инструментов достижения этой цели может быть планирование карьеры.
Шчьхэхэшх юђэюјхэшџ ьхэхфцх№ют ъ ях№ёюэрыѓ ёюђ№ѓфэшъ
фюыцхэ №рёёьрђ№штрђќёџ эх ъръ юсхчышїхээћщ ЋтшэђшъЛ, р ъръ
ёрьюёђюџђхыќэћщ їхыютхъ, шьхўљшщ їѓтёђтю ёюсёђтхээюую
фюёђюшэёђтр ш я№ртю эр ѓтрцхэшх. Я№ш §ђюь фюёђрђюїэю ёыюцэю, на
наш взгляд, согласиться с набирающим популярность т. н. гуманистическим
подходом
53
, в соответствии с которым не работник существует для
компании, а компания для работника.
52
Дривольская, Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа [Текст] / Н.А.
Дривольская // Современные исследования социальных проблем (электронный научный
журнал). 2016. № 1. С. 418-436.
53
Балашов, Алексей Игоревич. Управление человеческими ресурсами : для бакалавров и
специалистов / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. - Москва ; Нижний Новгород
; Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 318 с.
34
Если первая часть этого утверждения не вызывает возражений, то
вторая, по нашему мнению, представляется достаточно спорной. Следует
исключить неравноправие в отношении работодателя и работника, однако не
ценой подчинения интересов компании интересам отдельного сотрудника
или трудового коллектива в целом (поскольку это откроет путь для
злоупотреблений со стороны работников, приведет к снижению
эффективности функционирования предприятия, и в конечном счете затронет
интересы самих работников).
Мы полагаем, что более адекватным было бы утверждать, что работник
и фирма являются равноправными партнерами, стремящимися к достижению
совместных целей.
нђюђ яюфѕюф ях№хъышърхђёџ ъръ ё ѕю№юјю шчтхёђэющ т №рьърѕ
ъырёёшїхёъющ яюышђшїхёъющ §ъюэюьшш ђхю№шхщ ѓёыѓу (ёюуырёэю
ъюђю№ющ №рсюђэшъш ш №рсюђюфрђхыш юърчћтрўђ ф№ѓу ф№ѓуѓ
тчршьэћх ѓёыѓуш ёюсёђтхээшъ ъряшђрыр я№хфырурхђ №рсюђэшъѓ
юсю№ѓфютрэшх, эр ъюђю№юь ђюђ ьюцхђ юёѓљхёђтыџђќ свою трудовую
деятельность, а работник обеспечивает обслуживание этого оборудования),
так и с современной концепцией Моргана-Ханта, согласно которому
трудовой коллектив фирмы является ее внутренним рынком
54
.
Адаптация условий труда к запросам работника. Примерами такой
адаптации могут быть гибкий график или возможность удаленной работы.
Разумеется, потенциал применения адаптации условий труда
ограничивается особенностями выполняемой работы, тем не менее,
отдельные элементы ее могут быть внедрены практически повсеместно (при
условии, что используемый инструментарий адаптации учитывает
особенности трудовой деятельности)
Привлечение сотрудников к принятию решений (это может
сопровождаться предоставлением им определенной хозяйственной
54
Армстронг, Майкл. Практика управления человеческими ресурсами : [учебник по
программе "Мастер делового администрирования": пер. с англ.] / Майкл Армстронг. - 10-е
изд. - Санкт- Петербург [и др.] : Питер, 2012. - 846 с.
35
самостоятельности)
55
. Это привлечение может реализовываться в форме
делегирования полномочий сотрудникам (когда работникам – как
индивидуально, так и в составе коллективов и подразделений – передаются
полномочия по принятию решений по определенному кругу вопросов; в этом
случае руководство самоустраняется от принятия решения по этим вопросам;
т я№хфхыќэюь тр№шрэђх ёюђ№ѓфэшърь я№хфюёђртыџхђёџ яюыэрџ
ѕючџщёђтхээрџ самостоятельность, например, на основе арендного подряда,
и в форме участия работников в обсуждении определенных проблем и их
влиянии (например, за счет предоставления представителям трудового
коллектива права голоса при рассмотрении этих вопросов) на процесс
принятия решений. Это достаточно мощный инструмент вовлечения
№рсюђэшъют т фхџђхыќэюёђќ я№хфя№шџђшџ. Юэ ђръцх яючтюыџхђ
ёэшчшђќ издержки контроля и управления (благодаря тому, что сотрудники,
заинтересованные в успехе предприятия, будут сами принимать
соответствующие целям фирмы решения и контролировать их исполнение);
Участие работников в прибыли предприятия путем включения в
систему вознаграждения работника элементов, привязанных к прибыли. Этот
инструмент выполняет двоякую роль: с одной стороны, он позволяет снизить
отчуждение работника от фирмы
56
(при росте прибыли фирмы сотрудник не
просто получает более высокую премию, он участвует в финансовом
№хчѓыќђрђх я№хфя№шџђшџ, сыруюфр№џ їхьѓ ѓёяхѕ єш№ьћ тюёя как свой
успех), а с другой стороны, он позволяет частично перераспределить
рыночные риски между работниками и собственником предприятия.
Соревнования работников (позволяют сформировать команды и
создать чувство причастности как к коллективу, так и к компании).
55
Ананьев, А. Н. Социальное партнерство и политика заработной платы / А. Н. Ананьев,
А. Н. Антонов, Л. С. Морозова ; под ред. Л. С. Морозовой; Федер. агентство по
образованию, Рос. гос. ун-т туризма и сервиса. - М. : РГУТиС, 2008. - 86 с.
56
Ананьев, А. Н. Социальное партнерство и политика заработной платы / А. Н. Ананьев,
А. Н. Антонов, Л. С. Морозова ; под ред. Л. С. Морозовой; Федер. агентство по
образованию, Рос. гос. ун-т туризма и сервиса. - М. : РГУТиС, 2008. - 86 с.
36
Формирование организационной культуры и создание комплекса
мероприятий по встраиванию в нее сотрудников. Этот элемент имеет
большое значение, поскольку он обеспечивает единообразие внутренней
институциональной среды фирмы и генерирует единую систему трудовых и
производственных ценностей в рамках компании. Благодаря этому фирма
ьюцхђ їрёђшїэю чрьхёђшђќ тэхјэхх (юёэютрээюх эр ъюэђ№юых ш
вознаграждении или наказании) стимулирование внутренним
стимулированием (базой для которого служит самоконтроль и внутреннее
удовлетворение), благодаря которому достижение части целей фирмы
становится соответствующим системе ценностей работника
57
.
Кроме того, система управления персоналом должна включать в себя
не только формальные, но и неформальные инструменты. Ценность
неформальных инструментов во многом заключается в том, что они
позволяют персонализировать воздействие на сотрудника, учесть его
специфические запросы, а также запросы и возможности той подгруппы в
рамках трудового коллектива, к которой он принадлежит.
Кроме того, неформальный инструментарий позволяет гибко
реагировать на ситуации, для которых формальные способы управления
ях№ёюэрыюь эр фрээюь я№хфя№шџђшш юђёѓђёђтѓўђ (юїхтшфэю, їђю
я№хфѓёьюђ№хђќ тёх ёшђѓрішш т юфэюь єю№ьрыќэюь №хуырьхэђх
ѓя№ртыхэшџ невозможно). В частности, она дает возможность реагировать
на неявное противодействие сотрудников тем или иным организационным
решениям.
Наконец, благодаря грамотному использованию неформального
инструментария можно обеспечить лояльность работников (поскольку, как
было сказано выше, неформальный инструментарий предполагает адаптацию
57
Арлашкина О.В. Управление кадрами как особый тип социального взаимодействия //
Перспективы науки. – 2014. - №11(13). – С. 35-37.
37
под сотрудника, а ощущения работником готовности фирмы удовлетворять
его индивидуальные специфические запросы лежит в основе лояльности).
Во многом речь идет о том, что неформальный инструментарий
тчршьюфхщёђтшџ ё ёюђ№ѓфэшъюь џтыџхђёџ §ыхьхэђюь тэѓђ№хээхщ
шэёђшђѓішюэрыќэющ ё№хфћ єш№ьћ ђюїэхх, состояние этой среды, во
многом будет зависеть выбор инструментов неформального воздействия, и
реакция сотрудников на эти инструменты.
Однако важным недостатком неформального инструментария является
то, что он носит нематериальный характер, т. е. потенциал его применения в
случае недостаточной удовлетворенности материальных потребностей
работников ограничен.
58
Подводя итог, можно констатировать, что целью управления
персоналом является создание у сотрудников внутреннего стремления к
достижению целей организации. Иначе говоря, работник выступает не только
(и, вероятно, не столько) ъръ юсњхъђ ѓя№ртыхэшџ, ёъюыќъю ёѓсњхъђ
ђ№ѓфютћѕ юђэюјхэшщ, ъюђю№ћщ фюыцхэ шёяћђћтрђќ тэѓђ№хээўў
чршэђх№хёютрээюёђќ т фюёђшцхэшш ёђюџљшѕ ях№хф єш№ьющ іхыхщ.
Тёх ях№хїшёыхээћх тћјх юёюсхээюёђш ях№ёюэрыр ъръ юсњхъђр
ѓя№ртыхэшџ, яю ёѓђш фхыр, џтыџўђёџ ёыхфёђтшхь ђюую єръђр, їђю
ях№ёюэры џтыџхђёџ ёѓсњхъђюь ђ№ѓфютћѕ юђэюјхэшщ ёю ётюшьш
іхыџьш, внутренними предпочтениями и стремлением максимизировать
свою выгоду (или, как вариант, минимизировать свои затраты при том же
уровне выгоды). В силу этого ключевое значение для управления персоналом
имеет понимание мотивации работника.
58
Гладышева, Э.Г. Современная парадигма мотивации персонала на предприятиях
железнодорожного транспорта [Текст] / Э.Г. Гладышева // Вестник университета ГУУ.
Теоретический и научно-методический журнал. – М.: ФГБОУ ВПО «Государственный
университет управления», 2011. – № 22.
38
Формирование рыночных трудовых отношений характеризуется как
перестройкой отношений собственности, так и существенной
трансформацией структуры трудовой мотивации работников.
59
В основе современного механизма рыночных трудовых отношений
должна быть использована комплексная система управления трудовыми
ресурсами, человеческим фактором или персоналом предприятия и его
мотивацией, обеспечивающая наиболее рациональное производственное
поведение каждого работника, в том числе и управленца.
60
С точки зрения социологии труда, мотивы – побудительные причины
поведения и действий человека, возникающие под воздействием его
потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого
человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, если
будут выполнены определенные трудовые действия.
61
Применяя различные подходы к анализу мотивации (структурный,
системный или функциональный), выделяем, что трудовая мотивация
выступает средством гуманитарной технологии, субъективным аспектом
ѓя№ртыхэїхёъющ фхџђхыќэюёђш, єѓэъішхщ ѓя№ртыхэшџ. Юёьћёыхэшх
ьюђштрішш №рсюђэшъют эхюсѕюфшью я№ш я№шэџђшш ѓя№ртыхэїхёъшѕ
№хјхэшщ т ёшђѓрішш №рёѕюцфхэшџ іхыхщ ю№урэшчрішш ш целей
персонала, а также "дисциплинарной" позиции управленческого персонала.
Трудовая мотивация современных россиян, факторы, ее детерминирующие,
исследованы с позиции системного анализа.
59
Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г.
Дементьева. - М.: Проспект, 2007. - 238 с.
60
Арлашкина О.В. К вопросу о разработке организационной концепции управления
человеческими ресурсами // Развитие системы управления персоналом в современных
организациях [Текст]: сборник научных статей международной научно-практической
конференции / под науч. ред. Э.Э. Сыманюк, Л.Ю. Шемятихиной; под общ. ред. Л.Ю.
Шемятихиной; ГОУ ВПО «УрГПУ». – Екатеринбург, 2015. – С. 31-35.
61
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг;
пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
39
В общенаучном смысле системный анализ
62
означает способ диффе-
ренциации и ограничения "множества взаимодействующих элементов", а
систему можно охарактеризовать через следующие признаки:
63
1) система
я№хфёђртыџхђ ёюсющ іхыюёђэћщ ъюьяыхъё тчршьюётџчрээћѕ §ыхьхэЌђют;
2) юэр юс№рчѓхђ ёю ё№хфющ 3) исследуемая система представляет собой
элемент системы более высокого порядка; 4) элементы любой исследуемой
системы, в свою очередь, обычно выступают как системы более низкого
порядка.
Эти общенаучные методологические положения системного анализа
позволили выделить:
64
а) достаточность и необходимость элементов системы
(подсистемы); б) ее целостность и в) динамичность; г) адаптивность, т.е.
изменение значимых критериев системы в связи с анализом конкретных
условий социальной активности работников.
65
Системный анализ как способ структурно-функционального,
поэлементного исследования сложноорганизованного объекта направлен на
іхыхэря№ртыхээюх шчѓїхэшх ъюьяыхъёр тчршьюётџчрэЌэћѕ ърїхёђтхээћѕ ш
ъюышїхёђтхээћѕ яюърчрђхыхщ, ѕр№ръђх№ субъектов экономического
процесса, комплекса взаимосвязанных внешних и внутренних факторов,
детерминирующих уровень и тип мотивации субъектов – работников,
управленцев.
Макроэкономические условия функционирования экономики, отрасли
и каждого предприятия в отдельности, в сочетании в конкретными
особенностями организации производства, условиями труда, оплаты,
62
Лукичева, Л. И. Управление организацией: учеб. пособие / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-
Л, 2009. – 354 с.
63
Уколов, В. Ф. Теория управления: учебник / В. Ф. Уколов, А. М. Масс, И. К. Быстряков.
- 3-е изд., доп. - М.: Экономика, 2013. - 696 c.
64
Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г.
Дементьева. - М.: Проспект, 2007. - 238 с.
65
Арлашкина О.В. К вопросу о разработке организационной концепции управления
человеческими ресурсами // Развитие системы управления персоналом в современных
организациях [Текст]: сборник научных статей международной научно-практической
конференции / под науч. ред. Э.Э. Сыманюк, Л.Ю. Шемятихиной; под общ. ред. Л.Ю.
Шемятихиной; ГОУ ВПО «УрГПУ». – Екатеринбург, 2015. – С. 31-35.
40
организационной культуры предприятия, коллектива образуют совокупность
внешних объективных факторов и условий, влияющих на трудовую
мотивацию. С другой стороны, такие субъективные внутренние факторы
трудовой ьюђштрішш, ъръ яюђ№хсэюёђш, ьюђштћ, іхээюёђэћх
ю№шхэђрішш, іхээюёђэюх ёючэрэшх, ђ№ѓфютћх іхээюёђш, ёяюёюсэюёђш,
я№юєхёёшюэрыќэћх ш юсљхъѓзнания и умения, личностные особенности и
профессиональные интересы, диспозиционная структура личности, степень
удовлетворенности трудом оказывают решающее влияние на параметры
трудовой мотивации, трудового поведения и результативности трудовой
деятельности работников и менеджеров предприятий.
Факторы макросреды — социально-экономические, политические,
культурные — определяют общие тенденции в мотивационной сфере
занятого населения. Признание роли факторов макросреды приводит к
пониманию, їђю ьэюушх я№юсыхьћ ђ№ѓфютющ ьюђштрішш эх№рч№хјшьћ
т №рьърѕ я№юшчтюфёђтхээющ ю№урэшчрішш. Ф№ѓующ я№ръђшїхёъшщ
тћтюф ётџчрэ ё ђхь, їђю тћсю№ мотивационного управления должен в
значительной степени определяться экономическим и политическим уровнем
развития страны, особенностями ее культуры и общественного сознания.
Выбор способов мотивационного управления должен в значительной
степени определяться экономическим и политическим уровнем развития
страны, особенностями ее культуры и общественного сознания. Поэтому
применение популярных на Западе мотивационных стратегий в практике
отечественного управления невозможно без адаптации к общим социально-
экономическим и культурным условиям современной России.
дръђю№ћ ьшъ№юё№хфћ тћёђѓярўђ т ърїхёђтх фшєєх№хэішрђю№ют
ьюђштрішюээћѕ тючьюцэюёђхщ ю№урэшчрішш. Ъ эшь юђэюёџђёџ:
ёюішрыќэю-я№юєхёёшюэрыќэћщ ёюёђрт менеджеров, ресурсы предприятия
для формирования действенной системы мотивации, его финансовое
благополучие и стабильность, форма собственности и распределение
доходов, уровень, система и формы оплаты труда, организационная культура,
41
внутриколлективные отношения, практикуемые стиль и методы управления,
содержание, условия и организация труда. Трудовая мотивация различных
социальных субъектов имеет принципиальные отличия на основе различия
их отношения к собственности, административной и политической власти,
объему и характеру доходов.
Рассмотрение трудовой мотивации в аспекте социального управления
трудовыми отношениями обусловлено необходимостью сочетания
факторного и личностного подходов к явлениям и процессам,
эхюсѕюфшьюёђќў ѓїхђр юсњЌхъђштэћѕ єръђю№ют, фхђх№ьшэш№ѓўљшѕ
ёюішрыќэюх яютхфхэшх ш фшєєхЌ№хэіш№ютрээющ т чртшёшьюёђш юђ
ышїэюёђэћѕ ѕр№рреакции на процессы и ситуации.
66
В условиях
трансформации ценностных ориентаций, поведенческого плюрализма,
политики навязывания работнику модели рыночной культуры, управление
нуждается в системном анализе факторов трудовой мотивации. Современная
управленческая деятельность предполагает анализ трудовой мотивации, как
инновационного и мобилизационного ресурсов управления, как фактора
оптимизации трудовых отношений.
Хотя мотивация служит важнейшим причинным фактором
результативности работы индивида, а стимулирование высокой
№хчѓыќђрђштэюёђш эр ѓ№ютэх шэфштшфр юърчћтрхђ я№џьюх ш
ёѓљхёђтхээюх тючфхщёђтшх эр я№юшчтюфшђхыќЌэюёђќ у№ѓяяћ ш фрцх
ю№урэшчрішш, эю юфэющ ьюђштрішш недостаточно: важную роль с точки
зрения уровней производительности могут играть другие факторы —
лидерство, коммуникация, технология, нововведения, капитал, инфляция,
мировая экономика и политические проблемы.
Несмотря на то, существует главная закономерность, единая для всех
людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических
потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необ-
66
Тяпухин, А. П. Производственный менеджмент: учеб. пособие / А. П. Тяпухин. - СПб.:
ГИОРД, 2008. - 379 c.
42
ходимости самореализации – высшей духовной потребности человека, тем не
менее, массовая неудовлетворенность современных работников в России
гигиеническими факторами мотивации (плохие условия труда, низкая
зарплата, задержки зарплаты, авторитарные стили управления), закономерно
обусловливает снижение трудовой мотивации, трудовой результативности,
провоцирует нарастание трудовых и социальных конфликтов.
Согласно процессуальным теориям мотивации и проведенным
исследованиям выявляется, что если работники считают, что им платят не
фюёђрђюїэю, їђю тючэшъыр эхёя№ртхфыштюёђќ т юяырђх шѕ ђ№ѓфр, ђю
№рсюђћ, шёяћђћтрўђ яёшѕюыюушїхёЌъюх эря№џцхэшх, ъюђю№юх ьюцхђ
тћ№рцрђќёџ т №рчышїэћѕ єю№ьрѕ я№юђхёђэюую яютхфхэшџ. вюыќъю те
сотрудники, которые высокомотивированы, стремятся к самореализации в
труде, имеют достижительный тип мотивации, относятся намного
устойчивее, толерантное к неудовлетворенности, являющейся следствием
гигиенических факторов. У них "потребность достижения" проявляется в
стремлениях преодолевать трудности, эффективно овладевать (или
управлять) объектами окружающего мира, людьми или идеями; делать это
настолько быстро и независимо, насколько возможно; преодолевать
препятствия и добиваться качественного выполнения работы; самосовер-
шенствоваться через развитие своих способностей.
Возможности работника (его знания, квалификация, способности,
интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость,
§эх№ушџ, ьюђю№эћх ш яёшѕюьюђю№эћх ёяюёюсэюёђш), ѓёыютшџ ђ№ѓфр
(шэёђ№ѓьхэђћ, , ёћ№ќх, ѓёыютшџ ђ№ѓфр, яютхфхэшх №ѓъютюфшђхыџ,
ъюыыху, политика администрации, информация), и готовность работника к
труду (зависящая от его мотивации и удовлетворенности работой,
особенностей личности, ее установок, ценностей, характера работы, интереса
к работе, потребностей человека, ожидаемых необходимых трудовых усилий
работника и ожидаемого вознаграждения в зависимости от результативности)