44
Коэффициент
заимствования при
формировании
оборотных активов
(К11)
Показывает, какая часть
внеоборотных активов
сформирована за счет заемных
источников (стр. 1100 – стр.
1300)/ стр. 1100
-7,92
-10,33
-8,11
Коэффициент
долгосрочного
финансирования
внеоборотных
активов (К12)
Показывает, какая часть
внеоборотных активов
сформирована за счет
долгосрочных обязательств (стр.
1400 / стр. 1100)
39,21
20,60
25,25
Таблица 14
Абсолютные показатели финансовой устойчивости
Показатели
2015
2016
2017
1. Внеоборотные активы (стр. 1100)
11731
9760
14408
2. Собственный капитал (стр. 1300)
104625
110574
131238
3. Долгосрочные обязательства (стр. 1400)
460000
201100
363805
4. Краткосрочные кредиты (стр. 1510)
65815
122807
473485
5. Запасы (стр. 1210)
510114
493610
480643
Таблица 15
Показатели ликвидности
45
Показатели
Экономическое содержание и
расчетная формула
2015
2016
2017
Коэффициент
абсолютной
ликвидности (К
13
)
Показывает, какую часть
краткосрочных обязательств
предприятие может оплатить
немедленно после отчетной даты с
помощью наиболее ликвидных
активов (стр. 1240 + стр. 1250)/
(стр. 1510 + стр. 1520 )
0,08
0,06
0,15
Коэффициент
критической
ликвидности (К
14
)
Показывает, какую часть
краткосрочных обязательств
предприятие может оплатить при
условии своевременного погашения
дебиторской задолженности (стр.
1230 + стр. 1240 + стр. 1250)/ (стр.
1510 + стр. 1520)
1,09
0,69
0,99
Коэффициент
текущей
ликвидности (К
15
)
Показывает, сколько ликвидных
активов приходится на 1 рубль
краткосрочных обязательств (стр.
1200 – стр. 1220)/ (стр. 1510 + стр.
1520)
2,30
1,47
1,86
Вывод: Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть
краткосрочных обязательств предприятие может погасить в ближайшее время.
В 2016 г. этот коэффициент уменьшился на 0,02, а в 2017 – увеличился на 0,09.
Коэффициент текущей ликвидности в 2015 г. уменьшился на 0,83, а в 2016 –
возрос на 0,39.
Изобразим динамику показателей ликвидности на рисунке 9.
Рисунок 9. Динамика показателей ликвидности.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
Коэффициент
критической
ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
2015
2016
2017
41
Проведем анализ конкурентной среды ООО «Ирида» - предприятия,
занимающегося реализацией продуктов питания и непродовольственных
товаров.
Для оценки конкурентной среды ООО «Ирида» используем следующие методы
анализа:
-STEP-анализ – как метод анализа для факторов внешней макросреды;
-SWOT-анализ – как метод анализ внутренней среды хозяйствующего субъекта.
STEP-анализ или PEST-анализ – анализ политических, экономических,
социальных и технологических факторов внешнего окружения хозяйствующего
субъекта.
STEP – аббревиатура от английских слов «Social» «Technological» «Economic»
«Political».
Изучение политических факторов важно, т.к. действующие и принимаемые в
РФ законодательные акты оказывают большое влияние на внешнюю среду
хозяйствующего субъекта и его функционирование.
Экономические факторы определяют ресурсы, на которые может рассчитывать
субъект хозяйствования.
Социальные факторы определяют клиентов субъекта хозяйствования.
Технологические – определяют основное направление технологического
развития, которое может стать причиной изменений на рынке.
Проведем STEP-анализ для ООО «Ирида» в таблице 16.
Таблица 16
STEP-анализ ООО «Ирида»
42
Политические факторы
Экономические факторы
Экологические проблемы
Изменения в законодательстве
Государственное регулирование
конкуренции
Торговая политика
Платежный спрос
Экономическая ситуация
Внешние издержки
Экономическая ситуация и тенденции
Производительная емкость
Социальные факторы
Технологические факторы
Структура доходов и расходов
Реклама и связь
Бренд, репутация
Потребительские предпочтения
Развитие конкурентоспособности
Новизна технологий
Нехватка квалифицированных кадров
Результаты STEP-анализа:
-дают возможность анализа внешнего окружения хозяйствующего субъекта и
оценить ситуацию, сложившуюся в коммерческой и производственной
деятельности хозяйствующего субъекта;
-позволяют субъекту свести до минимума те опасные и негативные
последствия, с которыми он встречается в данной среде.
В соответствии с методологическими аспектами оценки
конкурентоспособности результаты STEP-анализа целесообразно дополнить
возможностями SWOT-анализа необходимо учесть сильные и слабые стороны
ООО «Ирида», а также появление угроз и возможностей извне. Также
необходимо не забывать, что возможности и угрозы могут перейти в свои
противоположности.
Проведем SWOT-анализ ООО «Ирида» в таблице 17.
Таблица 17
SWOT-анализ ООО «Ирида»
43
Сильные стороны
Слабые стороны
Крупная производственная база
Доступ к финансовым ресурсам
Опыт работы на международном рынке
Сложившийся имидж предприятия
Большой ассортимент продукции
Быстрая обработка заказов
Неудовлетворительный обмен
информацией между сотрудниками
Неквалифицированные кадры
Возможности
Угрозы
Выход на новые рынки
Приобретение нового оборудования
Оптимизация ассортимента продукции
Сильное противоборство
сезонность
Нестабильность
SWOT-анализ выводы:
Поле сильных сторон и возможностей.
Стратегии по использованию сильных сторон предприятия для получения
отдачи от возможностей.
Поскольку у предприятия уже есть опыт работы на рынке и на нем
сформировался положительный имидж предприятия, ООО «Ирида» может
освоить новые для себя рынки и завоевать большую долю рынков тех
государств, где он уже есть. Помимо этого, успешному продвижению товаров
предприятия могут способствовать такие положительные характеристики, как
крупная производственная база и конкурентоспособные цены.
За счет того, что предприятие имеет доступ к дополнительным финансовым
ресурсам, ей предоставляется возможность покупки нового оборудования,
позволяющего значительно улучшить качество своих товаров.
Поле сильных сторон и угроз.
Стратегия предприятия, которая направлена на использование ее сильных
сторон для устранения угроз.
44
Конкурентоспособные цены и быстрая обработка заказов – ключевые
отличительные особенности предприятия ООО «Ирида», помогающие ему
выжить в современных условиях конкуренции.
Сезонные колебания спроса на продукцию можно сгладить благодаря
производству таких видов товаров, которые заинтересуют потенциального
покупателя даже во время спада спроса на основной вид производимых
товаров.
Для снижения влияние нестабильных цен на сырье, можно дать следующие
рекомендации: проанализировать рынок сырья и составить прогноз уровня цен
на сырье.
Поле слабых сторон и возможностей.
Стратегия, которая построена так, что за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть слабости предприятия.
Основная слабость ООО «Ирида» - невысокое качество производимой
продукции. Для решения этой проблемы, можно порекомендовать провести
перевооружение основных фондов.
Проблему плохого обмена информацией между работниками предприятия
можно решить не за счет возможностей, а за счет наиболее корректной
организации работы отделов предприятия. Так, основными методами
устранения этой проблемы могут быть разработки специальных сайтов, доступ
к которым будут иметь только работники предприятия.
Поле слабых сторон и угроз.
Ввиду высокой конкуренции, характерной для рынка текстильных товаров в
целом не достаточно выделяться низкими ценами. Рано или поздно, но
предприятие приобретен имидж компании, которая выпускает
низкокачественные товары, что немедленно отобразится на сбыте.
Помимо того, что завоевания постоянных покупателей, для выхода на более
высокий уровень сбыта, нужно предоставлять высокий уровень товаров.
45
2.3.Формы и методы организации корпоративного
обучения ООО «Ирида»
Главным методом управления сотрудниками хозяйствующего субъекта ООО
«Ирида» служит наиболее эффективное использование способностей
сотрудников в соответствии с целями деятельности ООО «Ирида». Стоит не
забывать, что главной задачей трудовой политики ООО «Ирида» является
сохранение жизни и здоровья каждого сотрудника и установление отношений
конструктивного сотрудничества.
Направление развития персонала в современных условиях довольно-таки
значимо. Взаимосвязь направлений работы по развитию сотрудников
изображена на рисунке 9.
Качественное выполнение своей работы требует квалифицированных кадров.
Именно поэтому главным приоритетом трудовой и кадровой политики субъекта
хозяйствования ООО «Ирида» является отбор лучших специалистов на рынке
труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное
развитие сотрудников и мотивация их к росту эффективности и качества труда.
В субъекте хозяйствования применяются принципы работы с персоналом,
представленные ниже:
1.Привлечение лучших специалистов.
2.Поощрение достижения высоких результатов.
3.Создание благоприятных условий для профессиональной реализации
сотрудника.
4.Объективная оценка работы всего персонала и каждого сотрудника отдельно.
5.ООО «Ирида» заботится о здоровье и жизни своих сотрудников.
46
Рисунок 10 – Взаимосвязь направлений работы с
персоналом.
Ежегодная оценка работников в ООО «Ирида» постоянно возникает
вопрос подбора и отбора персонала на существующие и открывающиеся
вакансии. Исходя из этого, формирование как внутреннего, так и внешнего
кадрового резерва представляет собой одну из самых важных задач отдела
кадров. Касательно внутреннего кадрового резерва, трудовая политика ООО
«Ирида» составлен так, что руководители отдают предпочтение не брать
управленцев со стороны, а растить собственные кадры. Сотрудники ООО
«Ирида» видят перспективы продвижения по службе.
Карьерная лестница в ООО «Ирида» имеет следующие должности:
1.Партнер.
2.Директор.
3.Старший менеджер.
4.Менеджер.
5.Старший эксперт.
6.Консультант или эксперт.
7.Младший специалист.
8.Стажер.
Ни один сотрудник ООО «Ирида» не может подняться по карьерной лестнице,
перешагнув ту или иную должность.
Каждый начальник был когда-то специалистом. Именно поэтому главную роль
при подборе и отборе новых сотрудников на руководящие должности играет
формирование и использование внутреннего кадрового потенциала. С целью
определения профессионального уровня и потенциала сотрудников, в ООО
«Ирида» разработана система аттестации, которая довольно-таки успешно
применяется в работе. В нее входят следующие критерии: качество труда,
дисциплина, умение работать в коллективе, стрессоустойчивость,
47
ответственность, мотивация, инициативность, стремление к росту, лидерские
качества.
Форма и периодичность проведения оценки сотрудников зависит от того,
работает сотрудник в одном из отделов по обслуживанию покупателей или
относится к группе поддержки.
Сотрудники первой группы раз в месяц проходят оценку, а работники второй -
раз в квартал.
Далее проведем анализ мероприятий по обучению персонала в ООО «Ирида».
Схема, по которой проводится обучение в субъекте хозяйствования
представлена на рисунке 11. Реализация мероприятий представляет собой одну
из функций отдела кадров.
Обучение в ООО «Ирида» разделяется на техническое и нетехническое. Первое
включает в себя тематику, которая связана с основной деятельностью ООО
«Ирида». Цель технического обучения заключается в формировании у
сотрудников знаний и умений, которые необходимы для выполнения ими своих
обязательств.
Рисунок 11 – Схема обучения персонала в ООО «Ирида».
48
Нетехническое обучение представляет собой развитие вспомогательных
навыков у работников, например, работа в команде, управление конфликтами и
т.п.
Порядок реализации обучения работников отражен в положении об обучении
сотрудников.
Поскольку, ООО «Ирида» занимает отрасль продаж, то специфика
деятельности находит свое отражение на квалификации работников, который
необходимо подбирать и тематике обучающих программ.
Стоит отметить, что наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам.
Данный вид обучение ориентируется на опытных сотрудников и целью его
является обобщение и углубление их знаний и умений.
Имеют место специальные программные обеспечения для руководителей,
которые посвящены совершенствованию навыков планирования, принятия
решений и управления. Эти курсы проводятся раз в год.
Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых
тренингов определена должностями работников, их стажем работы и
выполняемыми обязанностями.
Потребность в обязательном в обязательном повышении квалификации и
получении соответствующих сертификатов определена отечественными
законодательными актами, которые регулируют деятельность ООО «Ирида» в
виду своих обязанностей. Стоит отметить, что 80% работников основных
отделов подлежат обязательной сертификации.
Что касается нетехнических учений, то они необходимы всем работникам.
Далее проанализируем отрицательные аспекты, которые связаны с обучением
работников. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся
мероприятий, то можно выделить как положительные, так и отрицательные
изменения. Отрицательными аспектами является то, что они состоят в
неудовлетворенности работниками частичной оплатой обучения,
интеллектуальных перегрузок.