34
В структуре управления различных компаний много общего. Это
позволяет менеджеру в определенных пределах использовать так называемые
типовые структуры.
В зависимости от характера связей между различными
подразделениями различают следующие типы организационных структур
управления:
линейная
функциональная
дивизионная
матричная
Линейная структура управления
Во главе любого отдельного подразделения всегда есть руководитель,
который наделен всеми полномочиями и единично отвечающий за работу
каждого из подчиненных звеньев. Решения руководителя передаются по
цепочке сверху вниз и обязательны для выполнения всеми нижестоящими
подразделениями. У каждого руководителя, в свою очередь, есть свой
вышестоящий руководитель.
Принцип единоначалия подразумевает, что подчиненные выполняют
распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет
35
полномочий давать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их
прямого руководителя.
Функциональная структура управления
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные
функциональные связи между различными структурными единицами, то она
превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных
связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.
Плюс ко всему, появляется возможность активного включения различных
обслуживающих служб. К примеру, службу по обеспечению
работоспособности производственного оборудования, Службу технического
контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне
структурных блоков.
При функциональной структуре общее руководство осуществляется
линейным руководителем через руководителей функциональных органов.
При этом руководители специализируются по отдельным управленческим
функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и
36
распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний
функционального органа в пределах его компетенции обязательно для
производственных звеньев.
Дивизионная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия,
обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех
необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму
дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как
отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями
одного целого.
Матричная структура управления
37
На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по
нескольким направлениям одновременно. Примером матричной
организационной структуры является проектная организация,
функционирующая следующим образом: при запуске новой программы
назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до
конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют
необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных
на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Матричная организационная структура состоит из основных базисных
структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в
основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения
нескольких новшеств одновременно.
38
39
1.3 Анализ внутренней и внешней среды в организации
Анализ среды принято считать исходным процессом стратегического
менеджмента, в связи с тем, что именно он создает базу для определения
миссии, целей и для выработки стратегий поведения организации. Под
анализом среды подразумевается исследование и изучение ее
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
PEST – анализ. Анализ макроокружения, который проводится с
помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который
необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы определить
какие факторы влияют в настоящее время на компанию. Макроокружение
создает общие условия существования предприятия во внешней среде. В этой
части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические,
социокультурные, экологические и подобные факторы.
Схематически это представлено на таблице 1.1:
Таблице 1.1 - PEST – анализ
(P) Политический фактор
(E) Экономический фактор
1.Изменения в
законодательстве РФ
2. Изменения в налоговой
политике
3. Выборы депутатов
Городской Думы
4.Введение единых
международных стандартов
1. Экономическое
положение региона
2. Процентные ставки
кредита
3. Динамика курса рубля
4. Уровень заработной
платы на других предприятиях
5. Уровень инфляции
(S) Социальный фактор
(T) Технологический фактор
1. Увеличение доходов
1. Появление новых
40
населения
2. Изменения в стиле
жизни
3. Уровень безработицы
4. Демографические
изменения
технологий осуществления работ
2. Ужесточение требований к
качеству выполненных работ
3. Появление новых лицензий
и патентов на право выполнения
работ
41
Таким образом из PEST-анализа следует, что на предприятие влияют
большое количество факторов внешней среды. Большинство из них
оказывает лишь косвенное воздействие на организацию, то есть при
воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли.
PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые
будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного
изучения внешней среды в организации не может быть применена система
стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и
актуальность проведенного анализа.
Наравне с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей
может быть применен данный метод, удобный для применения и составления
микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его
помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов
для предприятия. Он представлен на таблице 1.2.
Таблица 1.2 - профиль среды
Факторы
среды.
Важ
ность для
отрасли,
A
Влиян
ие на
организаци
ю,
B
Напр
авленность
влияния, C
Сте
пень
важности,
D
G=а
*в*с
1.
Факторы
микроокружен
ия
2.
Факторы
внутренней
Опр
еделяется
по шкале:
3-
сильное,
2-
умеренна
Опред
еляется по
шкале: 3-
сильное, 2-
умеренное,
1-слабое, 0-
отсутствие
«+» -
положител
ьное
влияние,
«-» -
отрицатель
ное
Инт
егральная
оценка-
степень
важности
фактора
для
42
среды
3.
Факторы
непосредствен
ного
окружения
я, 1-
слабая
влияния
организац
ии.
SNW-анализ. SNW-анализ – это анализ сильных и слабых сторон
организации. Данный анализ проводится путем сравнения определенных
показателей внутренней среды организации и непосредственного конкурента.
Подводя итоги данного анализа, мы рассматриваем существенные
недостатки в компании, которые требуют скорейшего устранения. Однако
наравне с ними есть и сильные стороны, от которых можно получить
неплохую отдачу, используя их более эффективным образом. Данные SNW –
анализа будут используются в дальнейших разработках единой оптимальной
стратегии развития организации. SNW – анализ помогает выявить недостатки
и преимущества, а рекомендации по их использованию или устранению
будут даны в последующих анализах. Схематичный пример такого анализа
представлен ниже в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - SNW-анализ
№
п
/п
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка
позиции
S
с
ильная
N
ней
тральная
W
с
лабая
1
Стратегия организации
Х
2
Организационная структура
Х
43
3
Финансы как состояние
текущего баланса
Х
4
4
.1
Продукт организации
(конкурентоспособность)
- продукт №1 – услуги видео-
проката
Х
5
Структура затрат
Х
6
Информационные технологии
Х
7
Инновации в организации
Х
8
8
.1
8
.2
Способность к лидерству (в
целом), в том числе:
- способность к лидерству
первого лица орг-ии
- способность к лидерству всего
персонала
Х
Х
9
Уровень маркетинга
Х
1
0
Уровень менеджмента
Х
1
1
Качество торговой марки
Х
1
2
Репутация на рынке
Х
1
3
1
3.
1
1
Отношения с органами власти:
- органы государственной
власти
- органы местного
самоуправления
Х
Х