44
3.
2
1
4
Текучесть кадров
Х
1
6
Уровень заработной платы
Х
45
Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по
следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР,
финансы, персонал, структура управления.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
2) организация управления;
3) производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
4) финансы фирмы;
5) маркетинг;
6) организационная культура.
Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию
для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них
социальные условия и т.п.
SWOT-анализ. SWOT-анализ, как инструмент оценки среды
функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть
направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и
угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в
настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая
часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь
оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ
позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния
хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикланд предлагают следующий
примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить
перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее
46
возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в
окружении предприятия.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их
реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой
квалификации по тем или иным вопросам;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
сложности с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкий производственный ассортимент;
слабое представление о рынке;
слабое представление о конкурентах;
47
низкие маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
вертикальная или горизонтальная интеграция;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появление новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
затухание делового цикла;
возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические, экономические, социальные и
т.п. изменения.
После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между
ними. Для этого составляется матрица SWOT.
Анализ непосредственного окружения. Следующий анализ оценивает
непосредственное окружение организации – потребителей, поставщиков,
конкурентов
1
.
Потребители. Задача анализа покупателя – составление профиля
покупателей продукта – какой продукт; на какой объем продаж он может
1
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. - М.: ИКФ "ЭКМОС", 2012.
48
рассчитывать; в какой мере покупатель привержен продукту; на сколько можно
расширить круг потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в
будущем и т.д. Профиль покупателей составляется по характеристикам:
- географическое положение;
-демографические характеристики (возраст, образование, сфера
деятельности);
-социально-психологические (положение в обществе, вкусы, стиль,
привычки, отношение покупателя к продукту – почему он его покупает?
является ли сам пользователем? как оценивается продукт?).
Поставщики. Если они обладают большей конкурентной силой, они могут
поставить организацию в зависимость от себя, поэтому при выборе
поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность(стоимость
поставляемого товара, гарантии качества, временный график поставки,
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок) и их
потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые бы
обеспечивали фирме максимум силы во взаимодействии с этими
поставщиками. Их конкурентоспособность зависит от факторов:
уровень специализированности;
величина стоимости для поставщика;
переключение на других клиентов;
степень специализированности предприятия в приобретении
определенных ресурсов;
конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
Конкуренты. Исследование направлено на выявление их сильных и
слабых сторон, на основе чего вырабатывается стратегия конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется:
1) внутреотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию
и реализующие ее на одном рынке
2) фирмы с возможностью выхода на рынок, замещающие продукт
49
Необходимо уделять внимание возможной угрозе со стороны
конкурентов (могут быть поставщиками и потребителями, имеющими силу
торга) и создавать барьеры:
углубленная специализация производства продукта;
низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;
контроль над каналами распределения;
использование местных особенностей, дающих преимущество в
конкуренции.
У организации могут быть главные, основные и второстепенные
конкуренты. Силы, определяющие конкуренцию в бизнесе по Портеру:
1. Угроза появления новых конкурентов;
2. Соперничество между имеющимися конкурентами;
3. Способность поставщиков торговаться;
4. Способность покупателей торговаться;
5. Угроза появления продуктов-заменителей.
Выбор позиции в конкуренции. Матрица Бостонской Консалтинговой
Группы. Эта матрица (таблица 1.4) позволяет организации классифицировать
каждое свое стратегическое хозяйственное подразделение и, по его доле на
рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
дает возможность определить, какие из них занимают ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика их рынков; позволяет произвести
предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между
стратегическими хозяйственными подразделениями.
50
Таблица 1.4 - Матрица Бостонской Консалтинговой Группы
-
Доля рынка
Р
ост
рынка
Звезды – лидирующие
позиции в быстро
развивающейся отрасли,
приносят высокие прибыли,
одновременно требуя
больших ресурсов для
финансирования
продолжающегося роста, за
которыми необходим жесткий
контроль. стратегия
направлена на повышение или
поддержание доли на рынке.
Трудные дети \ Дикие
кошки – слабое воздействие на
рынок в развивающейся
отрасли, слабое поддержание
покупателей и неясные
конкурентные преимущества.
стратегия – усиление позиции
на данном ранке или уход с
него.
Дойные коровы -
лидирующее положение в
относительно стабильной или
сокращающейся отрасли.
стратегия – поддержание
существующего положения на
рынке как можно дольше и
оказание финансовой
поддержки развивающимся
стратегическим
хозяйственным
подразделениям.
Собаки - стратегические
хозяйственные подразделения в
с ограниченными объемами
сбыта в развивающейся или
сокращающейся отрасли. им за
длительное время не удалось
завоевать симпатии
потребителей и они
существенно уступают
конкурентам по всем
показателям – номенклатуре
товара, его качеству, издержкам
и т.д. стратегия – ослабление
позиции на рынке или
ликвидация(продажа).
51
Суть этой матрицы – перераспределение ресурсов. Звезды могут
перерасти в дойных коров и наоборот, последние также могут
перераспределять стратегические финансовые ресурсы трудным детям или
затем превратиться в собак.
Продуктово-маркетинговая стратегия. Это подсистема стратегии
организации, нацеленная на анализ, разработку и принятие стратегических
решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых
продуктов и их реализации на соответствующих рынках. Отвечает на вопросы –
какой продукт будет производиться и продаваться? кому будут продаваться
продукты? где будет продаваться? Это основная и ключевая система
корпоративной стратегии организации. это долгосрочная программа
конкретных действий и 1 шаг в ее разработке стратегии программ –
утверждение 2 базовых классификаторов продуктов:
Классификатор по продукту 1 - утвержденный официальный документ,
содержащий полную классификацию продукции организации, который она уже
производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.
Классификатор по продукту 2 - классификация всех продуктов
организации, составленная методом агрегирования всех позиций
классификатора по продукту 1 в укрупленные позиции, соответствующие
задачам стратегического анализа и менеджмента в целом. Стратегия
разрабатывается на основе трафаретного метода. Приоритет №1 – определяется
по максимальной концентрации совокупных ресурсов и усилий организации,
№2 – необходимый минимум концентрации совокупных ресурсов и усилий
организации, №3 – остаточный принцип. каждый год расписывается отдельно,
остаются только 3 столбца. В таблицу вносятся продукты с приоритетом №1 и
затем ранжируются по концентрации затраченных на них ресурсов. Только по
приоритету №1, ранжирование 1 раз.
Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод,
что стратегия управления предприятием в наши дни включает в себя немалое
количество функций и подразделений: начиная от снабжения, производства и
52
разработки, заканчивая, маркетингом, финансами, кадрами и в том числе
научными исследованиями. Разработка стратегии является одной из ключевых
функций менеджмента. Из числа всего того, что выполняет менеджер, найдется
немного, что в значительной мере может повлиять на благополучие компании,
как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и
эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и, наконец,
выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Анализ среды традиционно признается фундаментальным процессом
стратегического управления и обеспечивает базу для определения миссии и
выработки стратегий.
Рост организации – это одна из самых ключевых целей для
стратегического менеджмента, так как эта цель отражает соотношение темпа
изменения объема продаж и прибыли фирмы.
Контроль и оценка выполнения стратегии считаются логически
завершающими процессами в стратегическом менеджменте. Этот процесс
обеспечивает стабильную обратную связь между ходом процесса достижения
целей и самими целями, которые стоят перед компанией.
Управление организацией включает управление всеми подразделениями
и выполнение функций управления. К числу этих функций относят маркетинг,
производство, финансы и ряд других. Каждому из них должна быть отведена
своя роль в стратегии. Разработать стратегию - это значит принять комплекс
взаимосвязанных решений. Благополучие компании организации
обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее
выполнения.
53
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КОТТОН КЛАБ» НА
РЫНКЕ КОСМЕТИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ
2.1. Особенности российского косметического рынка
Российский рынок косметики, как и мировой в целом, делится на 2
глобальных направления: декоративная косметика и гигиеническая косметика.
Глобальный рынок, по данным TNS 2018 года, делится на 12 категорий, и его
емкость составляет 470,7 млрд. руб. (рисунок 1) Но, так как исследование
компании не охватило розничные сети, дрогери и аптеки, нельзя считать
данные 100% достоверными. Также, нельзя не отметить, что распределение
категорий не конкретизировано и нет точного описания, что конкретно входит
в ту или иную категорию
1
.
Рисунок 1 – Емкость российского рынка косметических средств в 2018 г.
По данным Nielsen 2018 года, которые являются более достоверными,
емкость рынка косметической продукции на 2018 год составляет 633 млрд руб.,
а прирост по отношению к 2018 году составляет примерно 8%. Динамика роста
рынка в России положительная, но так как предоставленная динамика
1
Аакер Д. А. Создание сильных брендов. М.: Издательский дом «Гребенников». – 2007. – С. 440.
1%
1%
3%
4%
5%
8%
8%
9%
13%
15%
16%
18%
0 20 40 60 80 100
Солнцезащитные средства 1%
Продукты для удаления волос 5.4
Наборы косметики 12.3
Детская косметика 17.1
Дезодоранты 21.7
Мужские продукты для волос 37.8
Уход за полостью рта 40.0
Средства для ванны и душа 41.0
Декоративная косметика 62.4
Парфюмерия 69.3
Продукты для ухода за волосами 74.3
Продукты для ухода за кожей 85.4