35
Кратко основные этапы SWOT-анализа можно сформулировать
следующим образом: выделение сильных сторон; выделение слабых сторон;
анализ стратегических возможностей; выделение рыночных угроз; поиск
положительной синергии «сильные стороны – возможности»; устранение
отрицательной синергии «слабые стороны – угрозы»; поиск баланса:
«сильные стороны → слабые стороны → возможности → угрозы»; анализ
сильных и слабых конкурентов и влияния внешней среды; разработка
конкурентных преимуществ региона.
Методология SWOT-анализа предполагает на первом этапе выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии социально-экономической
системы любого иерархического уровня.
Многими авторами отмечается, что в SWOT-анализе все факторы
внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т.е.
факторы не ранжированы на подгруппы внутри основных четырех групп
факторов. В связи с этим следующим логическим шагом, повышающим
качество результатов стратегического анализа, является дальнейшая
структуризация выделенных факторов. Формат SWOT-анализа в
последующем может быть детализирован в STEP-анализе
33
.
STEP-анализ. Состояние или поведение внешней среды, влияющей на
управленческие решения, удобно анализировать и соответственно
проектировать будущую стратегию, если адекватно оцепить воздействие на
объект управления комплекса, состоящего как минимум из четырех типов
факторов макросреды: S – sociculture (социокультурные), Т –
technologicalforces (технологические факторы), Е – economic
(экономические), Р – political-legal(политико-правовые факторы). Начальные
буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода
33
Управление изменениями: учебник и практикум для академического бакалавриата / Э. М. Коротков, М. Б.
Жернакова, Т. Ю. Кротенко. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.186
36
анализа внешнего окружения организации – STEP-factorsanalyzing, иногда
PEST-анализ, который по своим методическим принципам также является
методом экспертного анализа
34
.
Факторы внешней среды STEP-аиализа, как правило, разбиваются на
четыре группы факторов для макро- и мезосреды по направлениям: политика,
экономика, социальная сфера, технология. На основе разбора данных STEP-
анализа экспертами формулируются предполагаемые сценарии (варианты)
развития объекта управления на ближайшие 5–10 лет. При этом определяется
состав основных значимых факторов макро-, мезосреды и статистические
характеристики результатов их ранжирования (оценки математического
ожидания, среднеквадратического отклонения рангов и т.д. При проведении
STEP-анализа организации должны быть рассмотрены приоритеты развития
следующих подсистем: ресурсы, потребляемые организацией; продукция,
работы и услуги, выполненные организацией; бизнес-функции; функции
управления. На основании ранжирования приоритетов составляется перечень
стратегических планов развития организации
35
.
Методы экспертных оценок. В процессе проведения стратегического
анализа социально-экономических систем любого иерархического уровня
многие проблемы, требующие решения, полностью или частично могут не
поддаваться количественному анализу. В таких случаях эффективно
применение различных экспертных технологий.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в
получении ответов специалистов-экспертов на поставленные перед ними
вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации
погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи
специальных логических и математических процедур и преобразуется в
форму, удобную для выбора решения.
34
Экономика предприятия: учеб, пособие для СПО и прикладного бакалавриата / Н. А. Барышникова, Т. А.
Матеуш, М. Г. Миронов. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.138
35
Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ
ИНФРА-М, 2013. – с.98
37
Применение экспертных технологий в процессе принятия
стратегических управленческих решений целесообразно, на наш взгляд, в
следующих случаях. Определение целей. При разработке ключевых
стратегических решений важно точно определить и сформулировать
стратегические цели, к достижению которых руководству организации
необходимо стремиться. Экспертный прогноз. При принятии стратегических
решений возникает необходимость определения и оценки тенденции
ожидаемого развития ситуации, а также результатов рассматриваемых
альтернатив.
Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения
необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится
ситуация, и определить динамику их возможного изменения. Генерирование
альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся
проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их необходимо
найти и сформулировать. Определение рейтингов. В ряде случаев принятие
решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по
специальной методике объектов управления (рейтинг, отрасли, организации).
Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки
альтернативных вариантов стратегического решения, а также для оценки
степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в
состав которой должны входить: критерии, характеризующие объект оценки,
шкала для измерения каждого критерия, правила выбора наиболее
предпочтительных альтернатив, принятие коллективных решений
36
.
Эффективного выполнения аналитической прогнозной функции
стратегического управления организацией можно достичь, используя
большой спектр методов и подходов. В качестве таковых в первую очередь
можно выделить следующие методы.
36
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. –
с.358
38
Метод комиссий предполагает проведение групповых дискуссий по
обсуждаемой проблеме и выработку в ходе них согласованного
стратегического решения. Этот метод способствует созданию творческой
обстановки в группе экспертов и разработке различных вариантов
альтернатив решения.
К недостатку этого метода можно отнести отсутствие анонимности,
что может привести к проявлениям конформизма со стороны экспертов,
присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных
специалистов даже при наличии противоположной собственной точки
зрения. Другой существенный негативный фактор – различная активность
экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. В связи с этим
необходимо уделять особое внимание подбору экспертов, привлекать
специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к
мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии
авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически
совместимых
37
.Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей)
применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая,
малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное
решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он
запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения,
что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого
потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления
самых «безумных» идей. Метод Дельфи позволяет обобщать
индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое
мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:
анонимность экспертов, регулируемая обратная связь, статистическая
обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
37
Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.:
Питер, 2013. – с.367
39
Выводы по главе 1
Каждая организация, представляя собой некоторую структуру,
которая характеризуется микросредой и имеет вокруг себя вполне
определенное окружение, макросреду. Макросреду можно представить как
ближнее окружение, состоящее из факторов, поддающихся влиянию
(прямого воздействия), и дальнего окружения, состоящее из факторов, не
поддающихся влиянию (косвенного воздействия). Очевидно, что каждый из
этих факторов организация должна учитывать при формировании стратегии
развития.
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала
рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в
первой половине XX в. Однако в менеджменте значение внешней среды для
организаций было осознано только в 1960-е гг. в условиях усиления
динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике.
Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные
условия деятельности, неподконтрольные руководству.
Анализ маркетинговой среды является исходным процессом
стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения
стратегических целей (видения и миссии) и тактических целей организации, а
также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации
осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ макро- и
микроокружения направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие
осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить
негативные выпады, которые может преподнести ей маркетинговое
окружение. В настоящее время маркетинговая среда играет огромную роль в
эффективной деятельности любого экономического субъекта, так как она
может способствовать развитию или наоборот негативно влиять на его
деятельность.
40
Глава 2. Анализ окружения компания ООО «Орион»
2.1. Общая характеристика компании ООО «Орион»
Объектом выпускного исследования является Общество с
ограниченной ответственностью «Орион». Юридический адрес: 603000, г.
Нижний Новгород, ул. Белинского, д. 32, оф. 901.
Нижегородское отделение ООО «Орион» занимается реализацией
продукции, производимой предприятиями стальной группы «Мечел», а также
рядом других отечественных и зарубежных производителей.
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной
ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «Орион», учреждено
Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об
Обществах с ограниченной ответственностью»
38
и другими нормами,
действующего законодательства РФ.
Полное фирменное наименование общества на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Орион». Сокращенное
наименование Общества - «Орион».
Общество создано на неограниченный срок. Участники ООО не
отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с
деятельностью компании, только в пределах стоимости внесенных ими
вкладов, или принадлежащих им долей. При регистрации предприятия
внесено 100% уставного капитала, в материально-вещественной форме.
Прибыль от деятельности ООО среди его участников распределяется
пропорционально долям, внесенных в уставной капитал.
Учредительными документами являются учредительный договор,
подписанный его учредителями и утвержденный ими устав. Высшим
органом управления является общее собрание его участников. Он решает
38
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об обществах с ограниченной
ответственностью" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016)// "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998,
N 7, ст. 785
41
такие вопросы, как изменение устава и уставного капитала общества,
образование исполнительных органов общества, досрочное прекращение их
полномочий, утверждение годовых отчетов и балансов, распределение
прибыли, убытков, решения о реорганизации и ликвидации.
Контроль над работой фирмы осуществляют налоговая инспекция,
комитет по торговле и защите прав потребителей, социальные фонды.
Сегодня «Орион» имеет широкую региональную сеть филиалов на
территории России. Подразделения компании представлены более чем 30
городами. Это Санкт-Петербург, Ярославль, Воронеж, Рязань, Белгород,
Нижний Новгород, Ижевск, Самара, Тольятти, Саратов, Ульяновск,
Екатеринбург, Челябинск, Омск, Тюмень, Оренбург, Сургут, Чебоксары,
Новосибирск, Барнаул, Пермь, Красноярск, Кемерово, Йошкар-Ола, Уфа,
Казань, Ростов-на-Дону, Астрахань, Волгоград, Краснодар, Сочи и др.
С 2007 года Компания вышла также и на международные рынки. В
настоящее время открыты дочерние предприятия в Казахстане и Румынии.
Миссия организации - Занимать в металлургической промышленности
России и зарубежья ведущую позицию, работать в интересах заказчиков
металлопродукции, работников компании, используя для этого накопленные
знания и опыт.
Для достижения своей миссии любая организация должна ставить
определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели
должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного
состава.
Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи между целями,
определением их относительной важности, нахождением путей достижения
этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических
решений.
Основной целью создания Компании является оказание полного
комплекса сервисных услуг в условиях складской реализации
металлопродукции.
42
Процесс формирования целей ООО «Орион» состоит из:
Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные
документы, различные государственные программы, дынные о территории,
схемы развития и размещения производительных сил, мировой и
отечественный опыт и т.д.;
Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент
упорядоченности представления о будущем. Сценарий как модель содержит
два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных
тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б)
разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций
будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать
влияние на развитие системы. Задача сценария состоит в анализе
всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его
достижения.
Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации
ООО «Орион» на стратегические цели подсистем.
Цели и критерии развития ООО «Орион» представлены в
Приложении 4.
Основные задачи деятельности «Орион»:
расширение спектра и улучшение качества сервисных услуг для
конечных потребителей;
развитие долгосрочного сотрудничества за счет территориальной
близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;
организация новых направлений продаж.
Далее проанализируем техническую оснащенность предприятия.
Базовое хозяйство ООО «Орион» представляет собой 7 крытых складов
площадью 31,0 тыс. кв. метров, оборудованных электромостовыми кранами и
кранами штабелерами для высотного хранения качественных сталей,
метизов, труб, открытая 2-х пролетная крановая эстакада складской
площадью 33 тыс. кв. м. с электромагнитными мостовыми кранами
43
грузоподъемностью 10-15 тн. Площадь земельного участка составляет 230
тыс. кв. м.
Выгодное расположение складов на пересечении транспортных
магистралей (железнодорожных и автомобильных) дают большие
возможности предприятиям успешно вести свой бизнес.
На предприятии внедрен комплекс программ «1-С предприятие».
Прием и отгрузка продукции осуществляется как автомобильным, так и
железнодорожным транспортом. На всю продукцию ООО «Орион»
оформляется сертификат качества.
Проанализируем основные экономические показатели деятельности
предприятия ООО «Орион» за2014-2015 г.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Орион»
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Основные экономические показатели деятельности, тыс. руб.
Показатели
Годы
Абсолютн
ое
изменени
е: гр. 2-
гр.1
Темп
прироста,
%
гр.2/гр.1
*100
2014г.
2015г.
Выручка от
продажи работ,
услуг
332178
396741
64563
119,4
Себестоимость
продукции
296852
270563
-26289
91,1
Валовая прибыль
61615
99889
38274
162,1
Коммерческие
расходы
-
-
-
-
Управленческие
расходы
46722
51655
4933
110,5
Прибыль от
продаж
14893
48234
33341
323,9
Проценты к
получению
6
2
-4
33,33
Проценты к
уплате
417
1287
870
308,61
Прочие доходы
4787
120
-4667
2,5
Прочие расходы
8342
6840
-1502
82
44
Прибыль до
налогообложения
10927
40229
29302
368,2
Текущий налог на
прибыль
4719
11353
6634
240,6
Налоговые
санкции
256
59
-197
23
Рентабельность
продаж, %
4,5
12,2
7,7
271,1
Чистая прибыль
6981
28748
21767
411,8
Рентабельность продаж была определена по следующей формуле:
Rпр =
%100*
В
Ппр
(1)
где Rпр – рентабельность продаж;
Ппр – прибыль от продаж;
В – выручка от реализации продукции.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что выручка от
реализации продукции по отношению к предшествующему периоду
увеличилась на 19,4 % или 64563 тыс. руб. В то же время к концу 2015 г.
произошло снижение себестоимости продукции на 8,9 % или 26289 тыс. руб.
Валовая прибыль на конец 2015 года составила 99889 тыс. руб., что на 38274
тыс. руб. (62,1 %) больше 2014года (рис. 7).
Рис.7 Основные экономические показатели деятельности, 2014-
2015 гг., тыс. руб.
Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и
чистой прибыли оказало увеличение процентов к уплате на 208,6%. Однако,
332178
296852
61615
396741
270563
99889
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
Выручка от
продажи работ,
услуг
Себестоимость
продукции
Валовая прибыль
2014г.
2015г.