34
программ, для проведения постоянного мониторинга ситуации и
корректирования исполнения программ в зависимости от изменений внешней
и внутренней ситуаций, то можно сказать, что на предприятии преобладает
активная кадровая политика.
Основания для прогнозирования и составления программ бывают
рациональные (осознаваемые), нерациональные (мало поддающиеся
алгоритмизации и описанию).
Исходя из этого выделяют два подвида активной кадровой политики:
рациональная и авантюристическая.
У руководства предприятия с рациональной кадровой политикой есть
средства, которые стоит использовать при качественном диагностировании и
обоснованном прогнозировании развития ситуации, а также для того, чтоб
оказывать влияние на нее
1
. Кадровые службы на таких предприятиях
занимаются прогнозированием кадровых ситуаций на среднесрочный и
долгосрочный периоды. Также часть плана представлена программой по
работе с кадрами и предусматривает разные варианты ее исполнения.
На предприятиях, для которых характерна авантюристическая кадровая
политика, не проводится качественное диагностирование, обоснованное
прогнозирование развития ситуации, но руководство предприятия принимает
меры по влиянию на нее
2
. У кадровой службы, обычно, отсутствуют
средства, которые требуются при составлении прогнозов кадровой ситуации
и диагностировании персонала. План по работе с персоналом в такой
ситуации формируется достаточно эмоционально, мало аргументировано, но
возможно, верно, в представлениях о целях по работе с персоналом.
Возникновение проблем при реализации такой кадровой политики
возможно тогда, когда усиливается влияние таких факторов, которых не
включали в рассмотрение, что резко может изменить ситуацию. К примеру,
1
Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова //
«Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
2
Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова //
«Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
35
на рынке появится новый товар, способный вытеснить товар, который
имеется на предприятии. Нужно будет переобучать персонал, что возможно,
скорее на предприятии, на котором больше молодых сотрудников, нежели
тем, где квалифицированные, специализированные сотрудники в пожилом
возрасте.
В зависимости от того, насколько предприятие открыто для внешней
среды в плане составления состава кадров, насколько ориентировано на
собственный персонал можно выделить два типа кадровой политики:
открытая и закрытая.
Для открытой кадровой политики характерна прозрачность для
потенциального сотрудника, то есть человек может прийти на самую низкую
должность и начать работать, также можно прийти и на должность уровня
руководителей. Предприятием может наниматься любой специалист,
обладающий соответствующей квалификацией, и не учитывается его опты
работы на этом предприятии
1
.
Такой кадровой политикой характеризуются предприятия, которым
присуща агрессивная кадровая политика по завоеванию рынка, которые
ориентированы на стремительный рост.
Закрытой кадровой политикой характеризуются предприятия, которые
нанимают персонал исключительно с низших должностей. Замена
сотрудника может произойти исключительно сотрудником этого
предприятия .
Ключевая цель кадровой политики в целом - обеспечить полный баланс
между составом персонала и численностью сотрудников предприятия.
Функции кадровой политики
2
:
1) организационная. Заключается в регулировании процесса
постановления целей и соблюдении очередности выполняемых действий для
1
Бабаян Э. А. Основные подходы кадровой политики предприятий в сфере высоких технологий / Э.А.
Бабаян // Институт экономики им. М. Котаняна Национальной Академии Наук Армения. – 2018. — № 9. – С.
60-63.
2
Бабаян Э.А. Пути повышения эффективности кадровой стратегии / Э.А. Бабаян // Институт экономики им.
М. Котаняна Национальной Академии Наук Республика Армения. – 2018. — №9. – С. 63-68.
36
их достижения; разделение задач между сотрудниками или отделами.
2) побуждающая (мотивационная). Заключается в стимулировании
и мотивировании действий персонала предприятия.
3) планирующая. Заключается в разработке плана действий для
достижения целей предприятия.
4) контрольная. Заключается в контролировании соответствия
достигнутых результатов с тем, что было запланировано.
Основными группами методов управления персоналом является
административные, экономические, социально-психологические
1
.
К организационным методам относятся: формирование структур
управления, создание трудовых групп, подготовка и проведение
общественных мероприятий и т.д.
К административным методам относится властная мотивация,
ориентированная на то, чтобы принудить персонал к определенному
поведению. Началом таким методам послужило неравенство участников
процесса управления на предприятии.
Далее идут экономические методы. Распространение произошло в
начале 20 века. Они основываются на материальных интересах сотрудников
предприятия, на их обязанности брать ответственность за результат
выполненной работы и принятых решений. Достаточно стимулирующим
эффектом экономические методы не являются для тех работников
предприятия, которым от работы недостаточно получать лишь материальные
блага. В связи с этим появляются социально-психологические методы,
основанием для которых послужили взаимоотношения сотрудников внутри
всего коллектива предприятия. Социально-психологическими методами
являются: психологическая мотивация, творческая атмосфера на работе.
Исходя из вышесказанного, делаем вывод: использование одного
метода управления работниками не приведет к достижению желаемого
1
Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы //
Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013
37
результата; чтобы максимально достичь эффективности управления кадрами
следует применять комплекс, состоящий из вышерассмотренных методов
1
.
Подводя итог, можно сказать, что в ходе процесса кадровой политики
проводятся мероприятия по планированию, организации, стимулирования и
контроля выполнения работы всего персонала предприятия.
Выводы по главе 1
Основываясь на суждении о нематериальном характере и
многомерности трудового потенциала, многими авторами формулируется
данное понятие с упором на отдельные составные элементы: одними
авторами акцентируется внимание на функциональном подходе
(возможность приносить выгоду предприятию). Другими авторами дается
сущностная характеристика как формы личного фактора производства.
Почти во всех представленных определениях трудовой потенциал
представлен не только как способность реализации знаний, навыков и
способностей , но и как потенциальных внешних и внутренних стимуляторов
работников, что, в указывает на экономическую сущность исследуемого
понятия.
Исследуя теоретические основы факторов, влияющих на развитие
персонала, отметим, что авторы часто дают классификацию по двум группам:
внешне и внутренние по природе происхождения. К таким факторам
относятся экономические, организационно - управленческие,
технологические, социальные, психологические, квалификационные и т. др.
Выявлена необходимость изучения факторов с точки зрения натуральных,
стоимостных и социальных оставляющих.
На современном этапе развития экономики деятельность организаций в
любой отрасли подвержена влиянию различных факторов
макроэкономического характера, которые обусловливают необходимость
изменения методов управления персоналом, пересмотр организации
1
Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы //
Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013
38
управления и регулирования. Применение современных методов управления
трудовыми ресурсами является генеральным направлением работы с
персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набора правил и
норм, которые должны быть осознаны и определенным образом
сформулированы в стратегии компании.
39
Глава 2. Анализ методов стратегического управления
персоналом АО «Авиакомпания SCAT»
2.1. Общая характеристика деятельности АО «Авиакомпания SCAT»
Авиакомпания выполняет местные перевозки внутри Республики
Казахстан и осуществляет свою деятельность по международным
направлениям в страны Европы, Ближнего Востока, Китай, Турцию, СНГ и
Японию. Основной целью АО «Авиакомпания «SCAT» является повышение
транспортной доступности внутри республики.
Управление персоналом в Авиакомпании является целенаправленной
деятельностью руководящего состава. Эта деятельность включает в себя
разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов
управления персоналом.
Стратегия управления персоналом - неотъемлемая часть общей
стратегии компании, способствуя достижению ее финансово-экономической
стабильности, устойчивой доходности и динамического развития
ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности
работы, создание целостной системы нормативных, распорядительных,
методических внутрифирменных документов и принципов работы с
персоналом.
Организационная структура АО «Авиакомпания «SCAT» является
линейно-функциональной (Приложение 1), то есть, основана на соблюдении
принципа единоначалия, линейного построения структурных подразделений
и распределения функций между ними.
В организации преобладает авторитарный стиль управления. Системы
контроля направлены на ограничение, а не на расширение полномочий и
препятствуют проявлению инициативы и инновационности. Слабый уровень
межфункционального взаимодействия. Отсутствуют или слабые каналы
неформального и формального межфункционального взаимодействия.
40
Среди менеджеров распространена культура «Власти», но в рамках нее
тяжело контролировать, поэтому ниже выстраивается культура «Роли». В
организации вообще существует сильное культурное дробление. Фактически,
каждый руководитель свое подразделение строит с культурой, какая ему
нравится, или в рамках которой ему сподручней работать.
Основной причиной конфликтов в организации является ориентация на
властно-лидирующий, доминирующий стиль взаимоотношений, при котором
«хорошим менеджером» считается такой, который способен «продавить»
свое решение. На сегодняшний момент проблема конфликтов весьма остра, и
съедает много сил и энергии менеджеров и руководителей.
Операционная, инновационная и финансовая деятельность организации
своими системами и структурами компенсируют недоразвитость систем
управления маркетингом и продажами и управления персоналом. Также
необходима доработка существующих систем в соответствии с
потребностями выросшей в размерах и целях организацией.
Анализ финансовых результатов АО «Авиакомпания SCAT» проведен
по данным бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах
(Приложения 2 и 3).
Анализ финансовых результатов АО «Авиакомпания SCAT»
представлен в таблице 4.
41
Таблица 4
Анализ финансовых результатов АО «Авиакомпания SCAT»
Показатели
2016 г.
2017 г.
Изменение в 2017
по сравнению с
2016 г.
2018 г.
Изменение в 2018 по
сравнению с 2017 г.
Изменение в 2018
по сравнению с
2016 г.
тыс. руб.
в % к
выру
чке
тыс. руб.
в % к
выру
чке
абсолютно
е, тыс.
руб.
относи
тельно
е, %
тыс. руб.
в % к
выру
чке
абсолютно
е, тыс.
руб.
относи-
тельное,
%
абсолютно
е, тыс.
руб.
относи
тельно
е, %
Выручка от
реализации
продукции,
работ, услуг
427 900 52
7
100,0
0
446 649 44
2
100,0
0
18 748 915
4,38
504 696 78
9
100,0
0
58 047 347
13,00
76 796 262
17,95
Себестоимость
продукции,
работ, услуг
371 669 96
6
86,86
400 268 60
0
89,62
28 598 634
7,69
499 683 38
2
99,01
99 414 782
24,84
128 013 41
6
34,44
Валовая
прибыль
56 230 561
13,14
46 380 842
10,38
-9 849 719
-17,52
5 013 407
0,99
-
41 367 435
-89,19
-
51 217 154
-91,08
Коммерческие
расходы
32 340 273
7,56
35 171 689
7,87
2 831 416
8,76
29 815 806
5,91
-5 355 883
-15,23
-2 524 467
-7,81
Управленчески
е расходы
11 300 307
2,64
12 742 294
2,85
1 441 987
12,76
13 810 326
2,74
1 068 032
8,38
2 510 019
22,21
Прибыль от
продаж
12 589 981
2,94
-1 533 141
-0,34
-
14 123 122
-
112,18
-
38 612 725
-7,65
-
37 079 584
-
2 418,54
-
51 202 706
-
406,69
Доходы от
участия в
других
организациях
41 025
0,01
3 586 256
0,80
3 545 231
8 641,
64
2 213 828
0,44
-1 372 428
-38,27
2 172 803
5 296,
29
Проценты к
получению
4 667 107
1,09
4 236 094
0,95
-431 013
-9,24
2 885 714
0,57
-1 350 380
-31,88
-1 781 393
-38,17
Проценты к
уплате
3 044 449
0,71
800 569
0,18
-2 243 880
-73,70
0
0,00
-800 569
-100,00
-3 044 449
-
100,00
Прочие доходы
65 945 641
15,41
52 915 005
11,85
-
13 030 636
-19,76
63 556 751
12,59
10 641 746
20,11
-2 388 890
-3,62
Прочие
45 697 948
10,68
23 179 506
5,19
-
-49,28
25 960 860
5,14
2 781 354
12,00
-
-43,19
42
расходы
22 518 442
19 737 088
Прибыль до
налогообложен
ия
34 501 357
8,06
35 224 139
7,89
722 782
2,09
4 082 708
0,81
-
31 141 431
-88,41
-
30 418 649
-88,17
Текущий налог
на прибыль
11 723 479
2,74
8 723 470
1,95
-3 000 009
-25,59
2 755 346
0,55
-5 968 124
-68,41
-8 968 133
-76,50
Чистая
прибыль
23 369 263
5,46
28 443 453
6,37
5 074 190
21,71
2 796 104
0,55
-
25 647 349
-90,17
-
20 573 159
-88,04
Выручка от реализации продукции, работ, услуг АО «Авиакомпания
SCAT» продемонстрировала положительную динамику. За 2016-2018 гг.
данный показатель увеличился на 17,95%. Прирост в 2017 г. по сравнению с
2016 г. составил 18 748 915 тыс. руб. или 4,38%. Затем прирост в 2018 г. по
сравнению с 2017 г. составил 58 047 347 тыс. руб. или 13%. Таким образом,
изменение выручки оказало положительное влияние на изменение валового
финансового результата АО «Авиакомпания SCAT» .
Себестоимость продукции, работ, услуг АО «Авиакомпания SCAT»
продемонстрировала негативную динамику. За 2016-2018 гг. данный
показатель увеличился на 34,44%. Прирост в 2017 г. по сравнению с 2016 г.
составил 28 598 634 тыс. руб. или 7,69%. Затем прирост в 2018 г. по
сравнению с 2017 г. составил 99 414 782 тыс. руб. или 24,84%. Таким
образом, изменение себестоимости оказало негативное влияние на изменение
валового финансового результата АО «Авиакомпания SCAT» . Необходимо
отметить, что производство продукции, выполнение работ, оказание услуг в
2018 г. стало более затратоемким по сравнению с 2016 г. Действительно, если
в 2016 г. на 1 руб. выручки приходилось 86,86 коп. в виде себестоимости,
тогда как в 2018 г. этот показатель был выше и составлял 99,01 коп. Таким
образом, по данному критерию в структуре выручки произошли негативные
изменения. Темп роста себестоимости опережает рост выручки. Совместное
влияние этих факторов оказало негативное влияние на сумму валового
финансового результата.
АО «Авиакомпания SCAT» работает, получая положительный валовый
финансовый результат. Например, в 2016 г. сумма валовой прибыли
составила 56 230 561 тыс. руб.; в 2017 г. – 46 380 842 тыс. руб.; в 2018 г. –
5 013 407 тыс. руб. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. сумма валовой прибыли
сократилась на 17,52%. Затем в 2018 г. по сравнению с 2017 наблюдалось
снижение на 89,19%. В целом в течение анализируемого периода сумма
валовой прибыли сократилась на 91,08%, что негативным образом
характеризует ситуацию с финансовыми результатами компании.