35
Рисунок 7. Модель GE/McKinsey
Область значений показателей в модели GE/McKinsey делится на девять
секторов. На основе рейтингов конкурентоспособности (горизонтальная ось)
и привлекательности (вертикальная ось) определяется положение
предприятия в формате матрицы 3х3. В рамках исследования предлагается с
помощью модели GE/McKinsey определить стратегическую позицию системы
управления персоналом предприятия.
Возможность применения модели GE/McKinsey с целью
стратегического позиционирования кадровой составляющей предприятия
требует определения ее координат Р (показатель привлекательности
государственной кадровой политики) и К (показатель конкурентоспособности
системы управления персоналом предприятия). Каждый из показателей
оценивается по нескольким факторам.
Рейтинговый показатель привлекательности государственной кадровой
политики является результатом взаимодействия таких факторов (факторов):
А1-качество нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые
взаимоотношения;
А2-уровень социальной инфраструктуры страны (региона);
А3 – уровень социального обеспечения и защиты населения;
36
А4 – эффективность государственной программы подготовки
специалистов;
А5- уровень привлечения инвестиций в развитие трудовых ресурсов,
кадровой системы и кадровой работы;
А6 – эффективность работы институтов занятости и профсоюзных
организаций.
Рейтинговый показатель конкурентоспособность системы управления
персоналом предприятия является результатом взаимодействия таких
факторов (факторов): В1-действенность подсистемы стимулирования и
мотивации персонала; В2 – действенность подсистем отбора, адаптации и
оценки персонала; В3 – уровень организации и условий труда, развития
социальной инфраструктуры предприятия; В4 – уровень социально-
психологического климата в коллективе; В5 – уровень корпоративной
культуры и имиджа предприятия; В6-развитость подсистемы
профессионального обучения, продвижения и развития персонала; В7-
развитость подсистемы планирования и маркетинга персонала.
В модели GE/McKinsey значения факторов оцениваются на основе
мнений экспертов по 100-балльной шкале, а при расчете значений показателей
дополнительно используются весовые коэффициенты. Следует заметить, что
сумма весовых коэффициентов по каждой из групп факторов должна
равняться 1.
Учитывая векторы начального и прогнозируемого состояний
(направление и величину) можем сформировать перечень стратегических
рекомендаций, которые могут стать основой для разработки стратегии
развития системы управления персоналом предприятия.
Учитывая высокую конкурентоспособность действующей системы
управления персоналом на предприятии и рост привлекательности
государственной кадровой политики можем утверждать, что на данный
момент в вопросах управления персоналом предприятие занимает
лидирующие позиции и наращивать темпы их улучшения.
37
Агрессивная стратегия управления персоналом должна базироваться на
использовании внешних возможностей, а также на усилении за счет таких
внутренних факторов как: активизация подсистемы профессионального
обучения, продвижения и развития персонала; ужесточение процедуры
отбора, адаптации и оценки персонала; повышение уровня социально-
психологического климата в коллективе
27
.
Ожидается, что реализация агрессивной стратегии развития системы
управления персоналом предприятия позволит ему: и обеспечить надежные
многофункциональные связи между всеми элементами кадровой работы и
повысить ее результативность; и предоставить устойчивый характер развития
системы управления персоналом предприятия через дальнейшее обеспечение
динамичного роста основных результатов деятельности системы; проводить
более взвешенную кадровую политику предприятия, что позволит
сформировать и повысить имидж работодателя, который непосредственно
обеспечит конкурентоспособность предприятия.
Преимущества использования модели GE/McKinsey в решении
поставленной задачи: наличие девяти секций-квадрантов дает возможность
более детально оценить не только высокий или низкий темпы развития
государственной кадровой политики, высокую или низкую
конкурентоспособность системы управления персоналом предприятия, но и
выявить средние позиции.
Применение комплекса показателей позволяет более детально
охарактеризовать позицию и возможности развития системы управления
персоналом; использование достаточно широкого круга факторов для
формирования комплексного показателя действует возможность оценить
влияние каждого из них и в случае необходимости разработать более
конкретные меры для исправления и / или улучшения базового положения;
возможность самостоятельно выбрать факторы по каждому из определенных
27
Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебное пособие для СПО / А. В. Тебекин. - М.: Юрайт,
2016. – С. 54
38
показателей, учитывая конкретную сложившуюся ситуацию и специфику
деятельности предприятия.
«Узкие места» использования модели GE/McKinsey связаны в первую
очередь с появлением трудностей и субъективизмом при определении
весомости каждого фактора и его оценке. Правда избежать этого недостатка
можно за счет привлечения к этой работе экспертов.
Выводы по главе 1
Итак, в современных условиях хозяйствования в условиях жесткой
конкуренции повышается значимость выбора стратегических приоритетов
развития предприятия. Как показывает практика, именно таким
стратегическим приоритетом является эффективная кадровая стратегия.
Подытоживая, стоит отметить, что использование матрицы модели
GE/McKinsey позволит руководителям предприятия обоснованно (а не
интуитивно) разработать стратегию развития системы управления персоналом
и ее конкурентных преимуществ, что в свою очередь даст возможность для
удержания собственной позиции на рынке труда и повышение уровня
привлекательности и имиджа предприятия. Наряду с этим следует отметить,
что даже достаточно профессионально проведенный портфельный анализ,
формулировка стратегии развития системы управления персоналом
предприятия требует определенной доработки с учетом специфики
функционирования и уникальности предприятия. Изменения в
государственной кадровой политике также будут предпосылкой для внесения
корректив в предложенную в статье методику определения стратегии развития
системы управления персоналом на основе модели GE/McKinsey.
Таким образом, дальнейшее развитие полученных в исследовании
результатов можно осуществлять путем модификации других матричных
методов стратегического анализа, определении преимуществ и недостатков их
использования, их результативности и тому подобное. Это даст возможность
39
создать конкретную модель изделия стратегии развития системы управления
персоналом предприятия с учетом влияния факторов внутренней и внешней
среды, специфики функционирования той или иной отрасли.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» - это официальный дилер в Нижнем
Новогороде компании «Мерседес-Бенс». Автомобильный центр ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ» выполнен в полном соответствии с международными
стандартами знаменитой немецкой марки и обслуживает автомобили Волго-
Вятского региона: Нижегородской, Владимирской, Кировской областей,
Республик Чувашия, Мордовия, Марий Эл.
Дилерский центр расположен на одной из самых оживленных
магистралей Нижнего Новгорода, рядом с федеральной трассой Москва-
Казань. Общая площадь предприятия - 2 300 квадратных метров, в состав
автомобильного центра входит автосалон, ремонтная зона, склад запасных
частей, станция кузовного ремонта.
Полное наименование предприятия Общество с Ограниченной
Ответственностью «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
40
Юридический адрес: 603141, г. Н. Новгород, ул. Героя Шапошникова,
дом 15.
Фактический адрес: 603137, г. Н. Новгород, проспект Гагарина, дом 230.
Реквизиты ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Реквизиты ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Наименование
Номер
ИНН
5261041770
КПП
526101001
ОКПО
74435920
ОГРН
1045207704079
ОКФС
16 - Частная собственность
ОКАТО
22401376 - Нижегородская область, Города областного
значения Нижегородской области, Нижний Новгород,
Внутригородские районы г Нижнего Новгорода, Приокский
Основной целью деятельности общества является получение прибыли, а
также повышение жизненного уровня и благосостояния участников общества
и членов трудового коллектива.
Для достижения поставленных целей общество осуществляет
следующие виды деятельности:
торговля автотранспортными средствами;
торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;
техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных
средств;
предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию
автотранспортных средств.
Основными видами деятельности ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
является реализация автомобилей марки «Мерседес-Бенс» и после продажное
обслуживание.
Порядочность и профессиональная честность - одна из четырех
ценностей, взятых за основу ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ». Коммерческая
деятельность ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» основана на профессиональной
41
честности. Сюда входят уважение и соблюдение действующих законов и
этических ценностей, ведь только соблюдая правила игры можно удержаться
на вершине успеха. ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» глубоко убежден, что
только предприятия, действующие на основании высоких ценностей,
достигают высоких результатов.
На рисунке 8 представим организационную структуру управления в
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» имеет линейно – функциональную
организационную структуру управления. Эта структура включает как
линейную, так и функциональную организации, что создает двойное
подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители
специализируются на выполнении отдельных видов управленческой
деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать
указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим
подразделениям.
Генеральный директор
Начальник отдела
маркетинга
Главный инженер
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
ассистент по
маркетингу
начальник службы
безопасности
бухгалтер
Старший
администратор
администратор
бармен
кассир
системный
администратор
охрана
водитель
Руководитель отдела
продаж
специалист по Trade-In
техник
менеджер по продажам
специалист по
кредитованию и
страхованию
Руководитель клиентской
службы
начальник мастерской
мастер по приемке
мастер по ремонтной
зоне
специалист по кузовному
ремонту
инженер по системам
автомобилей
инженер по гарантии
Старший менеджер по
запчастям
42
Рисунок 8. Организационная структура управления в ООО
«ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность
специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение
возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в
результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам
функциональной деятельности.
Генеральному директору ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» подчиняются
главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, главный инженер и
коммерческий директор. Так коммерческий директор осуществляет всю
деятельность по видам деятельности предприятия и фактически является
заместителем генерального директора.
Далее в таблице 4 проанализируем основные экономические показатели
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» за 2017-2019гг. (Приложение 1-3)
Таблица 4
Основные экономические показатели ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ» за 2017-2019гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019г.
Изменение
2019 к 2017
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Выручка от продаж, тыс. руб.
46580
48629
62676
16096
134,6
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ,
услуг тыс. руб.
43210
45411
57156
13946
132,3
Прибыль от продаж, тыс.руб.
2858
2754
4676
1818
163,6
Чистая прибыль, тыс. руб.
1244
849
2934
1690
235,9
Стоимость имущества, тыс.
руб.
21364
20534
23341
1977
109,3
43
Среднесписочная
численность, человек
62
63
70
8
112,9
Средняя заработная плата,
руб.
25365
27885
29896
4531
117,9
Фонд заработной платы,
всего, тыс. руб.
18871,5
21081,1
25112,6
6241,1
133,1
Производительность труда,
тыс. руб.
751,3
771,8
895,3
144
119,2
Рентабельность продаж, %
6,1
5,6
7,4
1,3
х
Исходя из данных таблицы 4, можно сделать вывод, что в 2019 г.
предприятие ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ», получило на 34,6%, больше
выручки от продаж или на 16096 тыс. руб., по сравнению с 2017 г. В тоже
время себестоимость проданных товаров, также увеличилась на 32,3% или на
13946 тыс. руб., за анализируемый период. Чистая прибыль в 2019 г.
увеличилась на 1690 тыс. руб., по сравнению с 2017 г. Стоимость имущества,
за аналогичный период увеличилась на 1977 тыс. руб. или на 9,3%.
Среднесписочная численность человек на предприятии в 2019г.
увеличилась на 8человек по сравнению с 2017 г. Средняя заработная плата на
предприятии в 2019 г. увеличилась на 4531 руб. или на 17,9%, по сравнению с
2017 г. Производительность труда за аналогичный период увеличилась на 144
тыс.руб./чел. Рентабельность продаж в 2019 году увеличилась на 1,3% против
2017 года, это произошло в результате увеличения выручки и прибыли от
продаж.
На рисунке 9 представим динамику основных экономических
показателей ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» за 2017-2019гг.
44
Рисунок 9. Динамика основных экономических показателей
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» за 2017-2019гг.
Таким образом, из рисунка 9 видно, что на протяжении 2017-2019 гг.
наблюдается повышение всех экономических показателей, в связи с этим
можно признать финансовое положение организации благоприятным.
2.2 Исследование структуры и динамики персонала организации
Сегодня главный приоритет ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»– создавать
больше возможностей для сотрудников. Организация стремится
способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию
благоприятной атмосферы в коллективе.
Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать
возраст сотрудников и их уровень образования, провести оценку
качественного состава кадров.
Результаты анализа кадрового состава ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» по
категориям персонала представлены в таблице 5.
Таблица 5
46580
43210
2858
1244
21364
48629
45411
2754
849
20534
62676
57156
4676
2934
23341
0 10000200003000040000500006000070000
Выручка от продаж
Себестоимость продаж
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Стоимость имущества
2019 г.
2018 г.
2017 г.