46
доминируют установки на обеспечение социальной защиты в форме отпусков,
поддержки при болезни, обеспечение путевками в санатории (61%).
относительная стабильность работы является определяющим мотивом для
70% опрошенных работников в группе внешних факторов воздействия.
Прослеживается четкая тенденция к выбору мотивов, обуславливающих
сохранение стабильности и гарантированности занятости на предприятии.
Ранжирование доминирующих мотивов отражают нижеприведенные выводы
(рис.3).
Рисунок 3. Распределение мотивов выбора вида деятельности в
ПАО «Газпром»
Источник: построено автором по результатам анкетирования.
По данным рис.3 приходим к выводу, что в основном работники
ориентированы на такие факторы, которые позволили бы обеспечивать
жизненно необходимые потребности (материальная независимость,
социальная защита, уверенность в занятости и т.д.).
Такое распределение мотивов обусловлено объективной ситуацией в
нашем государстве. Социокультурные сдвиги, динамизм преобразований на
первый план выдвигают необходимость в обеспечении жизненных
потребностей, отодвигая мотивы более высокого уровня в зону
неактуальности.
Результаты опроса показали, что большинство работников ПАО
47
«Газпром» в целом довольны организацией труда на предприятии. На это
указали 75% респондентов. Однако в ходе изучения уровня
удовлетворенности работников отдельным направлениям их деятельности
были выявлены некоторые разногласия. Наименьшее количество недовольств
обнаружена в сфере взаимоотношений между работниками с
непосредственным руководством (уровень удовлетворенности составляет
64%), между работающими (75% опрошенных отметили, что их отношения
являются доброжелательными) и в обеспечении санитарно-гигиенических
условий труда (у 61% респондентов отсутствуют существенные замечания по
этому вопросу). Большее недовольство вызывает организационная
составляющая деятельности. Так, 72% работников ПАО «Газпром» лишь
частично довольны разнообразием видов деятельности, а 62% не в полной
мере удовлетворены возможностями продвижения по службе. Доля лиц,
которых не устраивает режим работы в пределах предприятия 14% –
полностью не удовлетворены и 28% – частично удовлетворены. Отношение
работников ПАО «Газпром» к размеру заработной платы оказалось
преимущественно положительным: 41% опрошенных полностью
удовлетворены и 51% частично. На рис.4 указано распределение ответов
респондентов по оценке различных направлений их деятельности.
48
Рисунок 4. Распределение ответов респондентов на вопрос по
оценке различных направлений их деятельности
Источник: построено автором по результатам анкетирования.
Среди других недостатков в организации труда в ПАО «Газпром», где
работают опрошенные, были указаны следующие: 62% респондентов
существенный недостаток видят в наличии сверхурочного рабочего дня, 24%
недовольны материальной мотивацией за перевыполнение плана и
инициативность в работе, 18% обратили внимание на отсутствие системы
повышения квалификации.
Приведенные данные свидетельствуют о необходимости
интенсификации мотивационных мероприятий в ПАО «Газпром».
Разнообразие деятельности, внедрение новых форм хозяйствования,
определение карьерных ориентиров и поддержка продвижения по уровням
профессиональной и должностной иерархии являются весомыми факторами,
которые способствуют улучшению производительности труда и росту
самоуважения работников.
Как отметили 72% опрошенных работников ПАО «Газпром»
используются как материальные, так и нематериальные средства мотивации
3%
18%
1%
8%
14%
0%
7%
33%
21%
24%
51%
28%
62%
72%
64%
61%
75%
41%
58%
48%
21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Не удовлетворен Частично удовлетворен Удовлетворен
49
труда.
Вместе с тем, половина респондентов (50%) на вопрос «действует на
предприятии продуманная стратегия мотивации труда и известно ли Вам о
ней? ответили следующим образом: «Система мотивации носит
декларативный характер; я знаком со стратегией мотивации, однако не
наблюдаю ее проявлений на практике». В то же время 30% опрошенных были
более категоричными в своих выводах и выразили неуверенность
относительно наличия такой стратегии, считая, что скорее применяются
отдельные мотивационные мероприятия, которые не характеризуются
системностью в процессе их реализации. По результатам анкетирования
установлено, что низким также является уровень привлечения рядовых
работников в процесс разработки мотивации труда. Лишь 23% опрошенных
указали, что действенно привлекаются представители всех категорий
персонала. Однако большинство работников, по их мнению, находятся за
пределами такой активности и лишь отдельные категории персонала (в
основном руководители различных звеньев) участвуют в обсуждении
тактических и стратегических направлений усиления мотивации на
предприятии. Это очередной раз актуализирует вопрос усиления внимания ко
мнению рядовых работников и необходимости разработки
гармонизированной системы мотивации.
По мнению опрошенных респондентов, наиболее эффективной
системой мотивации является сочетание материальной и нематериальной
форм с доминированием материального стимулирования активности
работников. Сторонниками такого подхода стало 72% работников ПАО
«Газпром». Однако стоит заметить, что акцент именно на финансовом
измерении мотивации может отрицательно влияние на качество выполнения
определенных задач. По нашему мнению, увеличение монетарного
компонента в стимулировании производственной активности разбалансирует
внутреннюю структуру самомотивации.
50
Краткие выводы по главе
Совершенствование образовательной структуры персонала происходит
путем обучения персонала, то есть процесса формирования компетенций
работников предприятия. Условием успешной внутренней мобильности
персонала является формирование и поддержание компетенций персонала,
обеспечивающих эффективность деятельности, в частности, лидерских,
управленческих, корпоративных. Такой подход дает возможность более полно
использовать человеческий капитал работников и обеспечивать соответствие
внутренней мобильности персонала на предприятии ПАО «Газпром».
ПАО «Газпром» занимает первое место в Топ-100 лучших
работодателей России за 2017-2020 гг. согласно рейтингу портала HeadHunter
и стала работодателем № 1 по мнению соискателей.
ПАО «Газпром» заняла в общем рейтинге компаний первое место по
сумме трех показателей – мнение соискателей, оценка уровня вовлеченности
сотрудников, экспертная оценка развития HR-процессов компаний. В
рейтинге HeadHunter среди лучших работодателей отрасли «Энергетика и
добыча сырья» компания также получила самую высокую позицию.
Для определения мотивационных двигателей, побуждающие
работников ПАО «Газпром» был проведен опрос сотрудников. Несмотря на
многочисленные внутренние и внешние стимулы деятельности, их
сгруппировано в несколько блоков. Так, работникам предлагалось выбрать
наиболее подходящие их ситуации стимулы в таких группах мотивов:
экономические, профессиональные, социально-психологические и внешние. В
каждой группе также выделены мотивы, которые чаще всего выбирал
опрошенный работник.
Итак, среди экономических мотивов наибольшее количество ответов
получил такой вариант, как стабильность работы (72%), в группе
профессиональных мотивов - реализация через труд своих способностей и
возможностей (60%). Среди социально-психологических мотивов
51
доминируют установки на обеспечение социальной защиты в форме отпусков,
поддержки при болезни, обеспечение путевками в санатории (61%).
относительная стабильность работы является определяющим мотивом для
70% опрошенных работников в группе внешних факторов воздействия.
Прослеживается четкая тенденция к выбору мотивов, обуславливающих
сохранение стабильности и гарантированности занятости на предприятии.
52
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности работы
организации ПАО «Газпром» на рынке труда
3.1. Предложения по усилению социальной ориентации кадровой
стратегии организации в целях улучшения ее имиджа как работодателя
на рынке труда
Выделим группу факторов и условий, при которых снижается
внутренняя мотивация:
–если руководители формируют ощущение, что человеком
манипулируют;
– когда подтверждение денежным вознаграждением является
независимым от качества выполнения деятельности;
– если в результате регулярного подтверждения снижается ощущение
мастерства (компетентности); награды и деньги не срабатывают как стимул,
когда человек не чувствует гордости за собственные достижения;
– когда вознаграждения используются часто и трансформируются в
привычную процедуру внешнего подтверждения, что вызывает смещение
мотивации из процесса и содержания деятельности на деньги и другие
внешние атрибуты.
Если система материальной мотивации в ПАО «Газпром» налажена на
должном уровне, то вопрос реализации внутренних потребностей работников,
признание их способности самостоятельно решать производственные задачи,
активно влиять на управленческие процессы требуют решения.
Аргументируем приведенное выше данные, полученные в ходе опроса
работников. Большинство респондентов (56%) указало, что среди
материальных способов мотивации применяются премии и надбавки к
заработной плате, расширение социальных гарантий в форме оплаты путевок
на отдых и лечение и т.п. Как немонетарные формы стимулирования в
основном используют такое средство, как похвалы, признания и грамоты. Зато
такие формы мотивирования, как участие в обсуждении и разработке
тактических и стратегических направлений развития предприятия,
53
привлечение к распределению прибыли, организация мероприятий по
развитию персонала, широко не применяются в ПАО «Газпром».
Эффективность стимулирования работников к инновационной
деятельности зависит прежде всего от наличия целенаправленных мер по
организации повышения профессиональной компетентности работников.
Было установлено чем более прогрессивные методы обучения и средства
повышение квалификации, используемые на предприятии, тем более
эффективны результаты такой деятельности. Среди тех работников, кто
прослушивал только лекции приглашенных специалистов из других
предприятий для информирования о передовых технологиях и способах
хозяйствования, большинство считает, что мотивационное воздействие
является незначительным. Только каждый пятый из 52% слушателей лекций
указал важность таких форм мотивационных поощрений. Зато 73%
опрошенных, принимавших участие в тренингах по приобретению
практических навыков, ассессмент-центрах с целью оценки важнейших
компетенций, отметили действенность таких форм стимулирования
производственной активности.
На рис.5 сопоставлены данные о количестве участников различных
мероприятий (обучение, переобучение, повышение квалификации,
совершенствование мастерства) и оценке их эффективности. Прослеживается
в этом случае значительная разница в оценках между пассивными и
активными формами такого участия.
54
Рисунок 5. Соотношение количества участников различных
мероприятий и оценка их эффективности
Источник: построено автором по результатам анкетирования
Важным аспектом внедрения согласованной системы поощрений и
мотивации на предприятии является их материализация в результатах
деятельности. Мотивированный работник – это инициативный специалист с
высокой поисковой активностью, который стремится выйти за пределы
устоявшихся стандартов поведения и готов предложить более эффективные
способы деятельности. Чем выше потребность в достижениях, тем больше
вероятность, что человек будет изучать бизнес-среды, добывать
стратегическую информацию и обогащать ею собственную ментальную
модель стратегической ситуации. Люди с высокой потребностью в
достижениях более целенаправленными, чем их коллеги с заниженными
требованиями, поскольку первыми движет желание воплотить свои ожидания
в жизнь. Соответственно большая вероятность, что люди с высокой
потребностью в достижениях будут активно искать и реагировать на ту
информацию, которую они воспринимают как стратегически значимую.
Таким образом, их следует охарактеризовать как людей с более высокой
стратегической компетентностью. Учитывая вышеизложенное можно сделать
следующий вывод: если на предприятии обеспечивается удовлетворение
потребностей работников в самосовершенствовании, а управление
0% 20% 40% 60% 80%
Участники тренингов
Слушатели лекций
Количество в % Оценка эффективности
55
персоналом ориентировано на учет запросов личности к развитию и
расширению профессионального мастерства, результатом таких мер является
рост инновационности деятельности этих работников, их стремление
совершенствовать методы своей работы. Результаты исследования показали,
что система мотивации к инновационной деятельности в ПАО «Газпром»
требует совершенствования. Несмотря на то, что 60% опрошенных
работников указали, что в пределах предприятия налажена система
мотивации, которая способствует развитию творчества личности и разработке
новых идей, существенной является доля тех, кто довольно негативно
относится к стимулированию такой активности. Так, 28% опрошенных
отметили, что система мотивации не существенно стимулирует новаторства, и
12% – мотивирование не способствует новаторству, а направлено лишь на
поощрение к четкому выполнению должностных обязанностей. Можно
констатировать, что полученные данные свидетельствуют о наличии весомого
резерва работников, которые при необходимом развития мотивационных
мероприятий смогут принять активное участие в инновационной
деятельности.
Важность налаживания нормированной и ориентированной на запросы
и потребности работников ПАО «Газпром» системы мотивации
профессиональной компетентности подтверждают следующие данные. На
вопрос «хотели бы Вы принять участие в программах повышения
квалификации?» ответы распределены по трем вариантам, что отражено на
рис.6.