35
В большинстве организаций работа с персоналом считается затратным, а
не инвестиционным видом деятельности, хотя в современных реалиях это
мнение постепенно меняется. Отдел по работе с персоналом становится одним
из партнеров в достижении стратегических целей организации, поэтому
использование KPI для оценки работы службы приобретает все большую
важность. Сегодня организациям доступно множество KPI, относящихся к
сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие
моменты, равноценные для всех работников организации, т.е. принадлежность
к конкретной организационно-социальной системе, так и специфические нормы
труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или
конкретной должности. KPI помогают оценить ряд областей сферы управления
персоналом это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности
персонала, микроклимата в коллективе, корпоративная культура, лояльность
работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и ряд других.
Внедрение системы KPI вызывает трудности, а разработка системы KPI
уже имеет иной характер трудностей. Однако недостаточно ясным является
вопрос о разработке данной системы. Можно разработать стратегические
показатели эффективности деятельности для корректного стратегического
управления организациями. Их роль в стратегическом планировании будет
актуальной, как и в реализации управления организациями.
«При правильном применении подходов к разработке KPI не возникнет
проблем в работе с персоналом и в управлении компанией. Благодаря таким
подходам, как функциональный и процессный, владелец компании будет четко
видеть всю работу своей компании, персонала и правильно оптимизировать все
бизнес-процессы»
18
.
18
Баранков Д. В. Подходы к разработке стратегических показателей. – Статья. – 2019 /
Инновационная траектория развития современной науки: становление, развитие, прогнозы:
сборник статей Международной научно-практической конференции (2 февраля 2020 г.) –
Петрозаводск: МЦНП «Новая наука», 2020. – 272 с.: ил. — Коллектив
авторов.
36
Систему KPI не стоит разрабатывать и внедрять в начале создания своей
организации. Решение о создании такой системы необходимо принимать
опытным бизнесменам, которые стабильно стоят на рынке и работают,
выполняя свои планы. Такая система разрабатывается на уже построенной
статистике с четкой структурой, а у новичков нет еще крепкой структуры,
системы управления и им сложно делегировать ответственность между
сотрудниками. Невозможно внедрить KPI без ошибок, в каждом бизнесе все
индивидуально.
При формировании KPI для той или иной должности нужно учитывать
как текущие рутинные задачи, которые сотрудник на конкретной позиции
выполняет практически в любой компании (М. Портер называет это
«операционной эффективностью»), так и специфику, напрямую связанную со
стратегией компании. Однако часть показателей, по крайней мере, у ключевых
сотрудников, обязательно должна увязываться со стратегией. Стратегия
предопределяет приоритеты и подталкивает к компромиссам. Мы не можем с
одинаковым вниманием относиться ко всем клиентам, ко всем продуктам,
выполнять всевозможные виды деятельности, причем — одинаково
качественно. Все это направлено на то, чтобы компания завоевала свой целевой
сегмент рынка и пожинала плоды в виде роста стоимости бизнеса. Но
успешность реализации выбранной стратегии в значительной степени зависит
от того, насколько полно она отражена в системе показателей каждого
сотрудника компании.
Существует способ, который сбалансирует набор показателей всей
деятельности. Его в разных источниках называют библиотекой KPI. Очень
удобно его применять для экономии времени и сил в ходе реализации стратегии
развития организации, а также четкого представления о результате, что может
дать прогноз на возможные перемены в компании. Таким образом, изменения
окажут благотворное воздействие на всю работу в дальнейшем. Библиотека KPI
включает в себя четыре типа показателей, а именно: индивидуальные и
командные показатели, качественные и количественные показатели.
37
Таким образом, благодаря данной библиотеке KPI, можно рассчитать
проценты и индексы показателей о должностях в компании. На основании
расчетов, функциональный подход будет эффективен в разработке
стратегических показателей, а значит и всей стратегии развития организаций.
Когда речь идет о внедрении системы KPI, нужно осознавать и видеть риски,
просчитав их, сразу преодолевать их или не допускать их вовсе. Например, при
большом количестве показателей, сотрудники начнут путаться в них и в работе
в целом; будет возникать недовольство несправедливыми показателями и т.д.
Рассмотрим пример того, как просчитываются ключевые показатели
эффективности. В основу возьмем приоритетные задачи: 1) количество
обработанных звонков и 2) количество заключенных договоров. Допустим,
оператору по плану нужно обработать 150 звонков и заключить 37 договоров.
Но, фактически, оператор обработал 160 звонков, а заключил лишь 30
договоров. Теперь рассчитаем эффективность работника по следующей
формуле: фактическое количество делим на количество, что было по плану, и
результат умножаем на 100%. В результате, первую приоритетную задачу
сотрудник выполнил на 106%, а вторую приоритетную задачу (показатель) на
81%.
За динамикой показателей и за тем, есть ли проблемы, следят
ответственные люди. При этом речь идет именно о контроле системы KPI в
организации. И здесь вступает главная функция системы управления –
контроллинг. Контроллинг – это концепция, которая включает в себя
некоторый список функций системы управления компаниям. В контроллинг
входит формализация целевых показателей, планирование и контроль
достижения стратегических целей компании. Определение контроллингу дает
Кочнев Александр: «Контроллинг – технология управления различными
областями деятельности компании, включающая в себя:
определение целей деятельности;
отражение этих целей в системе показателей;
38
установление целевых значений показателей на определенный
период (планирование);
регулярный контроль (измерение) фактических значений
показателей;
анализ и выявление причин отклонений фактических значений
показателей от плановых;
принятие на этой основе управленческих решений по минимизации
отклонений»
19
.
Главной задачей контроллинга является формализация и стабилизация
эффективности в работе организации, точнее в принятии управленческих
решений, их реализации, контроле и анализе в том числе. Чтобы
контролировать все вышеперечисленные процессы, необходимо учесть
основной спектр технологий в системе управления. Среди них:
бюджетирование (финансовая стратегия или финансово-экономический
контроллинг), BSC (стратегический контроллинг), безусловно, KPI
(контроллинг личных показателей) и системы оперативного контроллинга.
Процесс разработки стратегии развития организации можно
рассматривать с точки зрения динамической совокупности восьми
взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из
другого. Так же, имеет место устойчивая обратная связь и влияние каждого
процесса на остальные (рисунок 6).
Рисунок 6 - Этапы разработки стратегии развития
организации
19
Кочнев А. BSC, KPI и другие показатели // Консалтинговая компания iTeam. – 2019. –
статья. URL: https://blog.iteam.ru/bsc-kpi-i-drugie-pokazateli/ (дата обращения: 21.12.2019).
Миссия
компании
Цели
компании
Анализ
внешней
среды
Анализ
внутренней
среды
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Разработка
стратегических
альтернатив
Выбор
стратегии
39
Реализация стратегии делает необходимым принятие системы,
используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие
подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные
системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая
потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми
мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
- стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако
реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому
важным элементом любого стратегического плана является разработка
варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.
Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные
изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.
Для эффективной реакции на изменения в окружении необходимо
систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с планом, для
чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие
варианты действий пересматривают каждый год;
разработка организационной структуры - для успеха внедрения
принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру,
обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка
структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и
права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую
структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную
(централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой
степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие
группы и т.п.;
выбор системы управления организацией - это еще одна важнейшая
проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.
Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и
40
оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы,
используемые для управления организацией;
политика организации - она играет ключевую роль в
стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации
является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные
цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими
результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций,
которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем
более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой
борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и
политики в стратегическом процессе управления;
реализация стратегии включает выбор организационного
объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и
координации между различными подразделениями. Организация должна
решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их
действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры,
культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты
обстановки могут требовать от организации различных структурных
изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также
необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным
областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для
этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от
проектирования к практике управления, столкновение с реальностью. К тому
же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного)
времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде
существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще
до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации
стратегии проблемы:
41
возможное несоответствие между стратегией и структурой, они
могут противодействовать друг другу;
недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их
компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать
новые навыки;
системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям
руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям,
поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере
владеть ситуацией;
реализация стратегии включает изменения, которые, в свою
очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать
настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие
рискованных решений на себя;
управленческие методы, такие как программа компенсации,
развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах
структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После
того, как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в
определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом
является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько
удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде
всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того,
чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость,
т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного
стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и
достижение ее целей.
В процессе изучения были сделаны следующие выводы: процесс
разработки и реализации стратегии развития организаций имеет особенности,
которые включают в себя универсальные стратегические цели для всех
организаций. Система KPI – это инструмент в управлении по целям компании,
42
который контролируется и просчитывается, имеет свои трудности при
внедрении его в работе организации, чтобы реализация стратегии развития
была более устойчивой. Было выяснено, как разрабатывать и внедрять
ключевые показатели эффективности для управления персоналом и
организацией в целом в ходе разработки и реализации стратегии развития
организаций.
Вывод по 1 главе
В ходе разработки стратегии компании основным препятствием на пути
достижения стратегических целей компании является отсутствие механизма
реализации стратегии развития организации, как в начале открытия своей
организации, так и в дальнейший период времени работы данной организации.
Что привело большинство компаний к некорректному управлению
компаниями. Это может привести к убыткам и закрытию организации.
Стратегия – это фундамент, на чем держится и развивается организация.
Стратегия развития организации это обязательный элемент для продвижения
своего бизнеса и она выполняет важную приоритетную задачу в стратегическом
управлении. Стратегия развития организации – это путь достижения
поставленных стратегических целей и воплощения задач.
Рассматриваемые виды стратегии влияют на ход развития организации и
являются неотъемлемой и незаменимой частью стратегического управления
организациями. Видов (типов) стратегий большое количество, и каждый вид
стратегии играет важную роль в экономическом вопросе. В зависимости от
деятельности организации, ситуации в компании и экономического положения,
топ-менеджмент выбирает конкретный тип стратегии.
Нет единого метода выбора стратегии, как в юридической организации,
так и в любой другой организации, существует свой стиль управления,
требуется индивидуальный метод выбора стратегии. Тем не менее, можно
учесть общие характеристики организаций схожей отрасли, такие как:
43
достижение устойчивого роста, корректировка стратегии в процессе ее
реализации, эффективное управление персоналом и так далее.
Стратегический принцип, который также является частью
стратегического управления, помогает скорректировать работу организации. Он
выражает отличительную особенность корпоративной стратегии, а именно
помогает формировать нормы поведения в компании и новые ценности,
лояльность основной идее и миссии компании, включая мотивированность
менеджеров и всех сотрудников к заданным стратегическим целям компании.
Система KPI – это инструмент в управлении по целям компании для
поддержания стабильного успеха в компании в ходе разработке и реализации
стратегии развития организаций. Несмотря на использование данного
инструмента, чтобы избежать типичных для процесса реализации стратегии
проблем и поддерживать успешность разработанной стратегии, необходимо
учитывать особенности разработки и реализации стратегии организаций, при
этом в первую очередь, реализуя особо значимые мероприятия.
44
ГЛАВА 2 ДИАГНОСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ ООО «ЮК АМПАРО»
2.1 Организационные характеристики компании
Организационно - правовая форма организации - Общество с
ограниченной ответственностью. Компания называется ООО «ЮК Ампаро».
Она находится по адресу г. Ярославль, улица Республиканская, дом 13, этаж 4,
офис 6. Данная компания предоставляет юридические услуги в решении
вопросов в рамках жилищного, земельного, трудового, семейного, налогового,
наследственного права.
Компания начала свою юридическую деятельность с 2010 года, а филиал
в Ярославле работает с 7 мая 2012 года, во главе всей компании - генеральный
директор Львов Евгений Эдуардович. Также есть еще один офис в Сергиев –
Посаде в Московской области и он является главным офисом в компании.
Структуру компании ООО «ЮК Ампаро» можно увидеть на рисунке 7.
Рисунок 7 – Структура ООО «ЮК Ампаро»
В соответствии с рисунком 7, следует указать общее количество
сотрудников данной компании, а также количество сотрудников за 3 года
Генеральный директор ООО
«ЮК Ампаро»
Заместители
генерального
директора
Руководители по развитию и
проектированию (РП)
Администраторы
HR-менеджеры
Операторы
Ведущие
юристы и
юристы
Адвокаты
Секретари и
технические
специалисты
Стажер
Стажер
Стажер