55
Продолжение табл. 14
Основная
заработная
плата
2 137,1
2 422,7
3 028,8
-1 014,4
1 206,1
-18,7
27,3
Страховые
взносы
901,5
901,7
1 074,7
-265,8
316,0
-18,7
27,3
Расходы на
новое
оборудован
ие для
работы
923,8
713,3
786,3
-310,5
1 073,1
-30,3
150,4
Налоги
827,3
728,5
884,6
-98,8
156,1
-11,9
21,4
Администра
тивно-
управленче
ские
расходы
1981,9
1745,8
1679,1
-236,1
333,3
-24,0
44,7
ИТОГО
расходы
16
037,1
13 350,3
21 451,4
-2 831,5
8 562,6
-16,8
60,9
Источник: таблица составлена автором работы в ходе проводимых исследований
Как видим из таблицы 14, в составе затрат за период 2017-2019 года
преобладают затраты на заработную плату, административно-управленческие
расходы и на новое оборудование для сотрудников, что говорит о высоких
расходах и сокращении эффективности деятельности компании. В 2019 году их
рост составил по отношению к 2018 году 5016,6 тыс. руб. или 89,9%, в то время
как в 2018 году по отношению к 2017 году было их сокращение на 761,1 тыс.
руб. или на 12,0%. Общее же увеличение расходов в 2019 году по отношению к
2018 году составило 8562,6 тыс. руб. или 60,9%, что говорит о высоких
расходах на закупку и сокращение эффективности деятельности компании.
Из вертикального анализа ООО «ЮК Ампаро» видим, что основная доля
в доходах приходится на новом оборудовании для сотрудников и канцтоваров–
45,5%, 50,6% и 52,5%. На зарплату и отчисления с нее – 43,4%, 44,9% и 31,7%.
Кроме этого, выросла доля административно-управленческих расходов с 6,5% в
2017 году до 8,0% в 2019 году. Таким образом, с целью сокращения расходов,
руководству компании необходимо выработать систему мероприятий по
взаимоотношениям с покупателями с целью сокращения любых издержек, а
56
высвободившиеся денежные средства необходимо будет направить на расчеты
с кредиторами. Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 15.
Таблица 15
Анализ ликвидности баланса ООО «ЮК Ампаро»,
тыс. руб.
Групп
а
актива
Период
Группа
пассив
а
Период
Платежный
излишек или
недостаток по
периодам
201
7 г.
201
8 г.
2019
г.
201
7 г.
201
8 г.
2019
г.
201
7 г.
201
8 г.
201
9 г.
А1
1549
515
217
П1
1471
1692
8378
78
-
1177
-
8161
А2
3633
3403
9950
П2
0
0
0
3633
3403
9950
А3
26
28
346
П3
0
0
0
26
28
346
А4
831
615
510
П4
4568
2869
2645
-
3737
-
2254
-
2135
Баланс
6039
4561
1102
3
Баланс
6039
4561
1102
3
-
-
-
Источник: таблица составлена автором работы в ходе проводимых исследований
Анализируя результаты, полученные в таблице 15, можно сделать
выводы о том, что у компании не хватает в 2019 году наиболее ликвидных
активов. В итоге, не соблюдается только первое неравенство как в 2018, так и
2019 годах, т.е. компания не может погасить только наиболее срочные
обязательства: кредиторская задолженность и прочие краткосрочные
обязательства за счет наиболее ликвидных: денежных средств и ликвидных
краткосрочных финансовых вложений. На основе анализа ликвидности баланса
видно, что компания функционирует в большей степени за счет заемных
средств, но на данный момент способна погашать текущие обязательства.
Для оценки результативности деятельности организации используют
преимущественно относительные показатели. Для анализа деловой активности
и эффективности управления компанией используются показатели
рентабельности, которые определяются соотношением прибыли и затрат или
выручки. Значения показателей рентабельности приведены в таблице 16.
57
Таблица 16
Анализ показателей рентабельности ООО «ЮК Ампаро» за
2017-2019 годы
Показатель
Значение по периодам
Тенденция
2017
г.
2018
г.
2019
г.
1 Рентабельность активов
-17,9
-15
-1,9
увеличение
2 Рентабельность услуг
- по прибыли от оказания услуг
- по чистой прибыли
-6,7
-10,4
1,4
увеличение
-7,4
-13,3
-1
увеличение
3 Рентабельность собственного
капитала
-23,7
-14,8
-1,8
увеличение
Источник: таблица составлена автором работы в ходе проводимых исследований
На основании оценки показателей рентабельности, видно, что они
отрицательны в 2018 и в 2019 годах. Это связано с тем, что компания работало
с убытками, что говорит о неэффективности хозяйственной деятельности ООО
«ЮК Ампаро». Для осуществления финансовой диагностики необходимо
сопоставить полученные результаты, выявить взаимосвязи между
показателями, получить среднюю интегральную оценку. На основе этого
делаются обобщающие выводы о финансовом состоянии компании и
указываются основные проблемы, требующие принятия управленческих
решений в области финансового менеджмента.
Из анализа финансовой деятельности ООО «ЮК Ампаро» можно
сделать выводы, что показатели ликвидности для компании находятся в
пределах нормы. В свою очередь, низкая платежная дисциплина в компании
ведет к росту цен на услуги и, как следствие, деятельность компании
становится нерентабельной (показатели рентабельности отрицательны). В
результате проведенного анализа подтверждаются ранее сделанные выводы о
том, что высокие цены делают услуги ООО «ЮК Ампаро»
неконкурентоспособными, и чтобы услуга компании оставалась
конкурентоспособной, необходимо формировать такую модель
ценообразования, при которой наценка на услуги не «забирала» часть наценки
от услуг.
58
В 2019 году резко поменялась система оплаты операторов. Операторы –
это должность, в которой главная и основная обязанность заключается в
приглашении людей по телефону. Операторы должны получать свой оклад за
отработанное время и премиальную часть за приглашенных людей, плюс
процент от заключенных договоров. Но руководитель установил новую
систему, а именно: снять полностью оклад, чтобы операторы получали только
процент от заключенных договоров. Отсюда следует, что заработная плата
операторов зависела от работы юристов. Это некорректный подход, и
необходимо поменять данную систему оплаты труда сотрудников.
Следовательно, необходимо пересмотреть должностную инструкцию всего
персонала компании, включая всей администрации.
Доля клиентов в ООО «ЮК Ампаро» за 3 года стала меньше по
сравнению с прошлыми годами работы компании. Необходимо понимать, что
количество клиентов играет первостепенную роль не только в развитии
компании, её стратегии и структуры, но и в создании любого бизнеса. Был
проведен анализ заключенных договоров с клиентами за 3 года, и CRM
программа просчитала показатели о выручке по типам клиентов, по
пятибалльной шкале. Рассмотрим график на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура выручки по типам клиентов
На рисунке 7 показывает насколько меняются показатели за 3 года. В
2017 году Ярославский филиал работал одинаково с гостями и юридическими
лицами (далее – ЮЛ), что после постоянных клиентов. Отсюда первая хорошая
0
1
2
3
4
5
2017 2018 2019
Первые клиенты
Постоянные клиенты
ЮЛ
59
прибыль, а затем в 2018 году персонал в компании вырос и, тем самым,
продуктивность стала выше. Это отразилось на результате работы, акцент
сделан на гостей, тем самым еще больше возрос показатель постоянных
клиентов. По словам администратора, ЮЛ приходили в компанию именно по
рекомендациям знакомых и друзей. И в этом году также пошел рост ЮЛ.
Однако 2019 год показал низкие показатели в количестве клиентов. В первую
очередь стоит обратить внимание на тот факт, что при работе с первыми
клиентами, показатели постоянных клиентов и ЮЛ стали ниже по сравнению с
показателями 2017 года. Логично, что показатель выручки снизился до
минимальных размеров, также по сравнению с 2017 годом. В итоге, происходит
некорректная система работы с клиентами, а если говорить еще более
углубленно, то кадровая система имеет серьезную проблему.
Из выше сказанного следует, что Ярославский филиал работал на
нерентабельных заявках. Также, не развивая свою структуру и стратегию
компании, руководитель за счет главного офиса удерживал Ярославский
филиал, который в 2019 году терпел на убыток. Стоит добавить, что у данной
компании, в том числе и Ярославского филиала, нет рекламы ни в социальных
сетях, ни в СМИ, и нет официального сайта и брошюр.
Руководитель некорректно разработал планы, перечень
предоставляемых юридических услуг мал, и они недостаточно качественно
выполняются, оплата труда сотрудников производится некорректно, в связи, с
чем отсутствует мотивация сотрудников на выполнение плана.
В соответствии со всеми вышеперечисленными факторами, показатели
прибыльности компании стали ниже к 2019 году. В результате, руководитель
ООО «ЮК Ампаро» нуждается в развитии своей компании. Вопросы о
развитии стратегии и о том, какие рекомендации необходимо соблюдать, будут
рассмотрены в 3 главе. Сейчас необходимо рассмотреть стратегию компании
60
2.3 Целевые ориентиры российского рынка и текущая стратегия
ООО «ЮК Ампаро»
Рассмотрим результаты анализа рынка на период последних лет. В этом
хорошо поможет модель Майкла Портера (Таблица 17).
Таблица 17
Применение модели Портера
Элемент
направления оценки
Оценка
Комментарий к
оценке
Прямая конкуренция
-5
Конкуренция достаточно
высокая, поскольку есть
очень много конкурентов –
как адвокатских контор,
так и других юридических
фирм.
Косвенная конкуренция
-1
Своего УТП практически
нет, другие компании
предлагают тот же набор
услуг.
Потребители
-2
Рост качественно
выполненных услуг
небольшой, работники
медленно получают опыт,
необходимый для решения
сложных юридических
казусов.
Состояние входных
барьеров
+1
Высокие барьеры выхода
на рынок, поскольку для
работы требуется
высококвалифицированный
персонал с опытом работы
по консультированию,
решению сложных задач,
участия в судебных
заседаниях, в мировых
судах, судах общей
юрисдикции, и в
арбитражных судах
Поставщики
+5
Поставщики отсутствуют.
Компания предоставляет
только услуги, поэтому
работа идет слаженно,
последовательно, приносит
прибыль.
Посредники
+1
Рост посредников
ограничен сильно и
зависит от количества
филиалов.
Источник: таблица составлена автором работы в ходе проводимых исследований
61
По таблице 17 необходимо отметить критерии, по которым оценивались
элементы направления компании ООО «ЮК Ампаро», и которые в целом
говорят о целевых ориентирах нашего рынка. Среди них есть конкуренция, база
клиентов и посредники, что, в итоге, должно привести к финансовому
положительному результату.
Среди прямой и косвенной конкуренции существуют юридические
организации (Агора, Линия права и так далее), которые давно на рынке и знают
все преимущества конкуренции. Они разработали свою стратегию, достигая тем
самым своих стратегических целей путем ежегодного её развития, и учета
целевых ориентиров, которые выдвигает центральный Банк России на период с
2019 по 2021 годы. Он создает мероприятия по развитию финансового рынка,
что позволяет более точно и четко представлять условия рынка, а также
стабильно «жить» на российском рынке. И создает он их по 4 основным
критериям направлений, а именно: конкуренция, доверие (доверительная
среда), стабильность и доступность.
20
В компании ООО «ЮК Ампаро» нет своей стратегии. Но с другой
стороны, отсутствие стратегии – это тоже стратегия, но это не приведет к
высоким показателям, и в результате организация может стать банкротом. В
условиях отсутствиях стратегии, организация останавливает свою работу в
зависимости от обстоятельств, таких как: отсутствие плохих погодных условий,
кризиса, проверок от вышестоящих органов и т.д.
Следующий критерий: потребители (клиенты), рост которых резко стал
снижаться. В организации работы Ярославского филиала допущены серьезные
ошибки. Если не исправить их, то организация может потерять всех клиентов.
Клиенты пойдут в другие юридические организации, к которым есть больше
доверия, и они более доступны.
20
Основные направления развития финансового рынка Российской Федерации на период
2019-2021 годов //Раздел 3. Мероприятия по развитию финансового рынка на период 2019-
2021 годов/ Мероприятия. – М.,- Центральный банк Российской Федерации. - 2018, с.33.
62
Остальные критерии показывают доступность больше всего, чем другие
направления. Однако, что компания не очень пострадала в данном
направлении, поскольку она предоставляет услуги, а не продукты. Тем не
менее, в данном сегменте можно развить направление, что значительно
повысить показатели маркетинговой стратегии и финансовой в том числе.
Результаты таблицы 17 помогает определить целевые ориентиры на данный
момент, чтобы не совершить ошибку в развитии стратегии компании и достичь
только положительного финансового результата за определенный срок.
Стратегия компании необходима, поскольку текущие цели компании не
достигаются в полном объеме, которые поставил сам генеральный директор
компании ООО «ЮК Ампаро». Стратегия должна заключаться в приглашении
людей в компанию операторами. Затем, юристы должны заключить договоры с
клиентами, участвовать в судах для решения более серьезных вопросов.
Практика показывает, что решенные дела клиентов распространяются в
форме слухов через знакомых и друзей, таким образом, люди обращаются в
компанию самостоятельно. «Сарафанное радио» - это и есть та форма
приглашения новых клиентов, которая помогает компании в получении
дополнительной прибыли.
По таблице 17 можно увидеть, в каком направлении компании есть
недочеты. Модель Портера показала, на что следует делать акцент в
корректировке и в развитии стратегии компании, при разработке стратегии и ее
развитии. Также важно учесть перспективы компании. Именно о них и пойдет
речь далее.
Можно сделать вывод, что развитие компании в указанных условиях
возможно лишь в медленном темпе, в связи с большой конкуренцией,
ограниченными возможностями по привлечению посредников. Выбор услуг,
предоставляемых компанией, невелик, что так же затрудняет возможности
роста компании и привлечения ей новых потенциальных клиентов.
63
2.4 Стратегический анализ и перспективы развития ООО «ЮК
Ампаро»
Несмотря на недочеты в стратегии компании, руководитель компании не
предпринимал каких-либо действий для её совершенствования и развития.
Однако у него имеется желание улучшить свою организацию в целом, в том
числе и её Ярославский филиал. Таким образом, руководство компании решило
внести в план развития следующие изменения:
в кадровой системе – увеличить количество квалифицированных
сотрудников;
в системе оплаты – убрать окладную часть у операторов и повысить
процент от заключенных договоров;
в стиле одежды – изменить на официально-деловой стиль;
в площади офиса – расширить, чтобы было помещение для
операторов.
Рассмотрим, что нужно изменить в компании ООО «ЮК Ампаро».
Важны как внешняя, так и внутренняя стороны компании. Были выявлены
недочеты стратегии компании, а также ошибки в управлении компанией. У
владельца компании есть желание к переменам, однако у него мало опыта в
управлении. Следует помнить главный принцип – не перекладывать основную
работу на администратора, либо на другого сотрудника.
Можно сделать вывод о том, что часть сотрудников выполняют работу
руководителя, в результате чего данные сотрудники не успевают выполнять
свои прямые обязанности. Каждый сотрудник обязан выполнять свои
обязанности, прописанные в договоре и в должностной инструкции. Это и
будет первым шагом для перемен.
Были установлены цены на юридические услуги у основных
конкурентов компании. Сумма 25000 руб. это средний месячный показатель
юридических организаций в Ярославской области (рисунок 8).
64
Рисунок 8 - Сравнительный анализ ценовой политики компаний-
конкурентов, руб.
В соответствии с рисунком 8 видно, что выполняет средний чек именно
юридическая компания «Юрист по Жизни», и не отстает от нее «Городская
коллегия» с разницей около 5000 руб. Две юридические организации «Наше
дело» и «Юридический супермаркет» почти на одинаковых позициях, но
опережают «ЮК Ампаро» в разнице около 5000 руб. Статистика у
перечисленных организаций следующая: «Юрист по Жизни» - 25700,
«Городская коллегия» - 20500, «Наше дело» - 13000, «Юридический
супермаркет» - 13500 и «ЮК Ампаро» – 8000.
Вопрос о ценообразовании в компании ООО «ЮК Ампаро» - второй шаг
для перемен. Необходимо его решить для устойчивости и стабильности на
рынке. Не нужно также забывать обо всех возможных рисках во время и после
перемен в компании. Был проведен сравнительный анализ качества
оказываемых услуг в юридических компаниях-конкурентах (Таблица 18).
Таблица 18
Сравнительный анализ качества обслуживания клиентов
компаниями-конкурентами и ООО «ЮК Ампаро»
Критерий
оценки
Юрист
по
Жизни
Городск
ая
коллеги
я
Наше
дело
Юридический
супермаркет
ЮК
Ампаро
Диалог
(Общение)
5
5
3
3
3
25000
0
10000
20000
30000
25000
25000