48
Данные способы являются наиболее эффективными, когда начинается
трудовая карьера. При этом штрафы не имеют отношения к заработной плате.
Премии и штрафы — это дополнительные суммы денежных средств, которые
могут быть выданы в полном размере, а могут быть недоначислены.
2. Непрямые способы с использованием:
• служебного жилья;
• социального пакета;
• питания.
Данные способы наиболее действенные, так как имеют влияние на
возможные реализации человеческих желаний. Но возможны случаи, когда
сотрудники искренне желают получать больше, но у них при этом не
получается настроиться на продуктивный труд. Для таких случаев существуют
нематериальные способы трудовой мотивации.
1. Индивидуальные способы с использованием:
• персонального графика;
• расширения полномочий;
• улучшения условий работы;
• обучения;
• признания.
2. Коллективные способы с использованием:
• корпоративных тренингов;
• праздников;
• понятных всем целей;
• информированности;
• прозрачности;
• благодарности и признания.
Значение нематериальных способов нельзя принижать — они позволяют
сотрудникам практически ежедневно, а не только в день заработной платы,
49
почувствовать собственную значимость, важность перспектив и продвижения
вперед.
17
Чтобы определить мотивацию новых сотрудников, используются тесты,
в которых кандидатам на определенную вакансию предлагают ответить на
вопросы. Полученные ответы сотрудник отдела кадров группирует по
определенным признакам на следующие группы: вознаграждения,
благодарности, процесс достижения, идеи. Затем для преобладающей группы
выбираются средства, чтобы повысить мотивацию сотрудников.
А.Я. Кибанов определил стимулирование трудовой деятельности
следующим образом: «это стремление организации с помощью моральных и
материальных средств воздействия побудить работников к труду, его
интенсификации, повышению производительности и качества труда для
достижения целей организации».
По мнению О.К. Миневой, стимулирование — «процесс побуждения
работников к заинтересованности в результатах своего труда».
С точки зрения А.В. Дейнека, — это «процесс использования различных
стимулов для мотивирования людей».
Таким образом, стимулирование труда — это прежде всего внешнее
побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в
сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно
несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать
себя как личность.
Стимулирование труда выполняет три функции:
1) экономическую — способствует повышению эффективности
производства;
2) нравственную — формирует отношение к труду;
17
Соколова Е.А. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность
сотрудников // Управление развитием персонала. – 2014 - № 4 – С. 62 – 67
50
3) социальную — с помощью доходов формируются социальная структура,
потребности и происходит развитие личности.
А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева
выделяют следующие виды стимулирования рис. 7 .
Рис. 7 Классификация видов стимулирования
Основным видом стимулирования является материальное, т.е. система
методов побуждения работников, основанных на материальной
заинтересованности в повышении оплаты труда, получении денежного
вознаграждения, вещественных побудителей и других стимулов. Материальное
стимулирование делится на материально денежное и материально-неденежное
(социальное).
18
Существует еще один немаловажный вид стимулирования — духовное,
которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-
политические и информационные стимулы.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.
1. Материально-денежное стимулирование — традиционный способ
поощрения работников денежными выплатами по результатам трудовой
деятельности. Позволяет регулировать поведение объектов управления с
помощью использования различных денежных выплат и санкций:
18
Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и
оплата труда. – 2014 - № 3 (17). – С. 78 – 88
51
• доплата (форма вознаграждения за дополнительные результаты труда);
• надбавка к заработной плате (денежные выплаты сверх зарплаты, которые
стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального
мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей)
• компенсации (денежные выплаты, использующиеся в целях возмещения
работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных
обязанностей);
• премирование (денежные выплаты за особые повышенные результаты
труда).
2. Социальное стимулирование (материально-неденежное), основной
направленностью которого являются отношения между людьми, выраженные в
признательности руководства за заслуги работника. Данное поощрение
выражается материально-неденежными стимулами и социальными
отношениями в коллективе.
3. Моральное стимулирование управляет поведением сотрудника на основе
предметов и явлений, специально предназначенных для выражения
общественного признания и способствующих повышению или снижению его
престижа.
Одним из ключевых условий высокой эффективности морального
стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного
учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
Существуют три требования к организации стимулирования труда:
1) комплексность — единство моральных и материальных, коллективных и
индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к
управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;
2) дифференцированность — персональный подход к стимулированию
разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и
малообеспеченным работникам должны существенно отличаться в зависимости
от стажа работы, образования и т.п.;
52
3) гибкость и оперативность — постоянный пересмотр стимулов в
зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Система морального и материального стимулирования труда
предполагает комплекс мероприятий, направленных на повышение трудовой
активности работников и, как следствие, на повышение эффективности труда,
его качества.
1.5. Отечественный и зарубежный опыт мотивации и стимулирования
Развитие системы мотивации и стимулирования зависит от национальной
специфики.
Основные особенности японской модели заключаются в следующем:
1) главным фактором успеха японского менеджмента является образование,
основанное на способности наблюдать процессы, анализировать их,
интерпретировать результаты и предпринимать действия;
2) система пожизненного найма — множество крупных компаний не знают
проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю трудовую жизнь
отождествляют себя и свои интересы с интересами компании;
3) рингисей — система принятия решений, предусматривает многократное
согласование решений на всех уровнях управления. Ответственность за
принятое решение ложится не только на руководителей, а распределяется
между всеми менеджерами по уровням управления;
4) система сюдангюси — «фирма — одна семья», базируется на учете
человеческого фактора;
5) система оплаты и продвижения по старшинству зависит от трудового
стажа в данной компании и возраста.
Американская модель мотивации персонала основывается на поощрении
предпринимательской активности и обогащении наиболее активной части
населения.
53
Основным видом мотивации в Америке, в отличие от Японии, является
денежное стимулирование, включающее:
1) заработную плату. Часто применяют аналитические системы оплаты
труда — дифференциальную оценку в баллах степени сложности выполняемой
работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий
труда и т.д.
Гибкая система оплаты труда построена так, что фиксированная зарплата
только увеличивается и практически никогда не уменьшается;
2) дополнительные льготы — премии, компенсационные выплаты при
выходе на пенсию, доплаты за повышение квалификации и стаж работы,
продажа работникам акций компании.
В Америке действуют две системы стимулирования персонала:
компенсационные и стимулирующие выплаты. Для того чтобы побудить
сотрудника к более интенсивному труду, используются наградные бонусы,
право на доход в виде акций и т.д.
Явное отличие американской модели от японской заключается в том, что
Америка в основном опирается на денежный аспект мотивации, Япония —
больше на духовные ценности сотрудников.
Отечественная модель мотивации значительно отличается от
зарубежной:
• в производственно-хозяйственной деятельности организации широко
используется мотивационная модель кнута и пряника;
• модели мотивации всегда были, есть и будут стандартными, и всякое
отклонение от них ведет к нарушению законодательных актов;
• мотивация и стимулирование базируются на уравнительной системе
оплаты труда, т.е. размер должностного оклада управленцев одной
квалификационной категории одинаковый независимо от трудового вклада;
• трудовой вклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию и
незаинтересованности в индивидуальных и коллективных результатах труда и
снижает социальную и творческую активность;
54
• в системе мотивации учитываются неспециализированная карьера и
совмещение должностей.
В зарубежном опыте существует определенная мотивационная
структура, которая позволяет держать сотрудников в тонусе и в хорошем
рабочем настроение. Мотивация и её стимулирование основывается на
постановке четких целей и задач, которые будут достигаться благодаря
практики управления.
19
Персональная мотивация направлена на индивидуальные качества
сотрудника компании и она включает в себя: оценку производственного
персонала, определяется их роль и значения на данном предприятии;
поддержку работы, рабочей атмосферы, направленной на то, чтобы работа была
более разнообразной и интересной; использование убеждений, чтобы
стимулировать самомотивацию; демонстрация доверия в рабочем коллективе;
регулярное проявление морального состояния, общаясь с сотрудниками.
Анализ зарубежной литературы позволяет нам выделить модель Хакман
и Олдма, в которой характеристики рабочей модели (JCM), используются для
улучшения мотивации сотрудников. Они показывают, что любая работа может
быть описана с помощью пяти ключевых терминов:
1)разнообразные навыки (Skill Variety) – это степень работы, которая
требует различных умений и талантов сотрудников;
2)идентичная задача (Task Identity) – это степень, которая может
способствовать четкости определенного крупного проекта;
3)значение задачи (Task Significance) – это степень, которая оказывает
влияние на жизнь или работу с другими людьми;
4)способность и самостоятельность (Autonomy) – это степень, когда
рабочий имеет независимость и свободу;
19
. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Манускрипт, 2012
– 238 с.
55
5)цели и задачи (Task Feedback) – это степень, когда рабочий
обеспечивается четкой, конкретной, подробной, действеннойинформацией об
эффективности его производительности работы. Характеристики рабочей
модели(JCM), перечисленные выше, связывают психологическое состояние и
основную работу сотрудника, которые в дальнейшем приводят к личным и
рабочим результатам.
Итак, если работа имеет высокую оценку мотивирующего
потенциала(MPS), то рабочие характеристики модели прогнозируют,
мотивируя производительность и удовлетворенность от работы, которые будут
положительно сказываться на сотрудника, и вероятность таких негативных
последствий, как прогулы и опоздания будут снижены. Мы считаем, что такая
модель может применяться как за рубежом, так и в белорусских компаниях .
Можно сделать вывод, что ни одна из управленческих систем не является
единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и
характеристик, свойственных для конкретной организации.
Выводы по главе 1
На основе анализа теорий мотивации как российских, так и зарубежных
авторов можно сделать следующие выводы и обобщения.
Во-первых, в теории и практике менеджмента выделяют
содержательные и процессуальные теории мотивации. Суть содержательных
теорий мотивации заключается в том, чтобы определить внутренние
потребности, которые заставляют работников действовать установленным
способом. Содержательная теория отвечает на вопрос: «Что удовлетворяет?».
К ним относятся теории иерархии потребностей А. Маслоу, теория
потребностей, которые приобретены личностью МакКлелланда, также
Двухфакторная теория Герцберга, ERG теория К. Альдерфера.
Все содержательные теории довольно схожи между собой, а самое
основное их различие будет заключаться в отношении к первичным
56
потребностям(по Маслоу). Теории иерархии потребностей А. Маслоу, теория
приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория
Герцберга, ERG теория К. Альдерфера.
Процессуальные теории мотивации описывают, как люди выбирают тип
поведения, который приводит к удовлетворению потребностей и будет ли этот
выбор правильным. К процессуальным теориям мотивации относятся факторы
в поведении человека, которые описывают, как человек выбирает тот или иной
тип поведения, который приведет к удовлетворению его потребностей, и как он
определит, будет ли этот выбор достаточно успешен.
Во-вторых, наиболее целесообразной для исследования в мотивации
персонала предприятия, действующего в условиях экономического кризиса,
можно выделить в системе мотивации личности, опираясь на теорию
мотивации Гэлбрейта, можно разрабатывать конкретные способы повышения
мотивации сотрудников к труду, которые будут способствовать замене их
собственных потребностей и целей на потребности и цели организации. Это
принуждение, денежное вознаграждение, отождествление, приспособление
целей. На наш взгляд, можно отметить, что мотивационная деятельность
должна быть направлена на каждого сотрудника трудового коллектива и
включать в себя определенные действия, которые будут направлены на
повышение мотивации работника в каждом из четырех мотиваторов через
возникновение у них побудительных мотивов. Следует отметить, что в разных
условиях хозяйствования в системе мотивации сотрудников играют ведущую
роль разные мотивы.
В-третьих, мы обратились к зарубежному опыту мотивационной
системы, где существует определенная мотивационная структура, которая
позволяет держать сотрудников в тонусе и в хорошем рабочем настроение.
Мотивация и её стимулирование основывается на постановке четких
целей и задач, которые будут достигаться благодаря практики управления.
Персональная мотивация направлена на индивидуальные качества
сотрудника компании и она включает в себя: оценку производственного
57
персонала, определяется их роль и значения на данном предприятии;
поддержку работы, рабочей атмосферы, направленной на то, чтобы работа была
более разнообразной и интересной; использование убеждений, чтобы
стимулировать само мотивацию; демонстрация доверия в рабочем коллективе;
регулярное проявление морального состояния, общаясь с сотрудниками. Итак,
если работа имеет высокую оценку мотивирующего потенциала, то рабочие
характеристики модели прогнозируют, мотивируя производительность и
удовлетворенность от работы, которые будут положительно сказываться на
сотрудника, и вероятность таких негативных последствий, как прогулы и
опоздания будут снижены. Я считаю, что такая модель может применяться как
за рубежом, так и в наших компаниях.