33
применяются усредненные рыночные мультипликаторы. Оценивая синергию на
основе этого подхода, невозможно выявить потенциальные источники синергии.
Поэтому данный подход не обеспечивает точность и достоверность величины
эффекта синергии.
Величина синергии в рамках затратного подхода рассчитывается как
прирост стоимости активов компании. Данный подход также, как и
сравнительный, не позволяет учитывать различные потенциальные источники
синергии, за исключением операционной.
Обобщив результаты исследований отечественных и зарубежных ученых
в области оценки эффекта синергия от слияния или приобретения компаний,
можно сказать, что универсальным и распространенным является стоимостной
подход, который традиционно применяется при оценке стоимости бизнеса.
Подводя итоги первой главы, необходимо отметить, что в процессе
разработки стратегического плана развития менеджерам и исполнителям
приходится использовать множество инструментов и методов анализа
внутренней и внешней среды, проводить мониторинг десятков показателей для
того, чтобы понять каковы перспективы развития компании.
Корпоративное финансовое планирование направлено на обеспечение
рационального и эффективного использования имеющихся у предприятия
финансовых ресурсов, для улучшения финансового состояния корпорации в
рамках финансовой политики.
К основным целям финансовой политики корпорации следует отнести:
- максимизацию прибыли:
- оптимизацию структуры капитала компании;
- обеспечение финансовой устойчивости и инвестиционной
привлекательности;
- создание эффективного механизма управления предприятием, что
возможно благодаря построению и реализации алгоритма корпоративной
финансовой стратегии.
34
Исходя из тенденций развития российского рынка наиболее актуальным
направлением повышения конкурентоспособности для компаний в настоящее
время является реализация сценариев стратегического плана развития, в основе
которых лежат стратегии роста. Это связано с высокими темпами роста рынка,
усилением интеграционных процессов, ростом количества и объемов сделок
слияний и поглощений.
В таких условиях, если корпорация хочет развиваться быстрыми
темпами, необходимо выбрать: реализация стратегии внутреннего или внешнего
роста будет наиболее целесообразной с учетом имеющихся ресурсов и
существующей конъюнктуры рынка.
Реализация сценариев стратегического плана развития, направленных на
достижение внешнего роста, в конечном итоге сводится к получению эффекта
синергии.
Синергический эффект достигается за счет оптимизации
производственных, логистических и управленческих процессов объединенной
компании. Оценка эффекта синергии чаще всего производится на основе
стоимостных подходов: доходного, затратного и сравнительного.
В работе выявлены преимущества и недостатки перечисленных подходов.
Существующие подходы и методы оценки эффекта синергии не
позволяют определить оптимальные значения параметров деятельности двух
компаний, участвующих в сделке слияния (приобретения), и рассчитать
максимальную величину синергического эффекта.
Обобщая результаты, полученные в первой главе диссертационного
исследования, можно сделать вывод о необходимости развития методического
обеспечения стратегического планирования управления финансовом развитием
на примере действующей нефтесервисной корпорации.
35
36
ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ
НАПРАВЛЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО
РАЗВИТИЯ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ
МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА
2.1. Методика определения стратегической группы конкурентов
нефтесервисной компании
В связи с реализацией мер по импортозамещению на рынке
нефтесервисных услуг происходит вытеснение иностранных компаний,
появляются возможности для роста доли рынка отечественных. Для
поддержания конкурентоспособности в постоянно изменяющихся рыночных
условиях нефтесервисным компаниям особое внимание необходимо уделять
качеству стратегического планирования развития.
На основе проведенного исследования современных подходов и методов
стратегического планирования развития компаний выявлено отсутствие
системного методического подхода, сочетающего в себе комплексный анализ
деятельности с учетом специфических особенностей нефтесервисных компаний,
мониторинг состояния рынка нефтесервисных услуг, его тенденций развития,
уровня конкуренции.
Предложенная автором усовершенствованная схема разработки
стратегического плана развития нефтесервисной компании представлена в
приложении 3 исследования. Этапы «Определение миссии и целей», «Анализ
рынка нефтесервисных услуг», «Реализация стратегического плана», «Оценка и
контроль выполнения» осуществляются с помощью существующих стандартных
методик стратегического планирования.
Выявленные недостатки в методическом обеспечении процесса
разработки стратегического плана развития нефтесервисной компании стали
основой для подробного изучения третьего, четвертого и пятого этапов схемы.
Третий этап «Анализ ресурсов и способностей» предложено разделить на
три подэтапа:
37
- анализ текущего состояния;
- выявление трудно копируемых ресурсов;
- формирование компетенций компании.
В ходе исследования нами выявлено отсутствие комплексного подхода к
оценке деятельности компании, который, с одной стороны, позволял бы оценить
эффективность деятельности нефтесервисной компании, с другой, оценить ее
отличия от конкурентов в отрасли, и совместив эти два компонента, определить
варианты развития.
Так, например, согласно традиционному подходу для выявления
структуры и характера конкуренции применяют метод стратегических групп
1
,
при этом в основе разделения групп конкурентов лежат 2-3 показателя, анализ
которых дает небольшие возможности для описания конкурентных преимуществ
анализируемой компании, его необходимо дополнять SWOT-, PEST-анализом,
различными методами анализа ресурсов и способностей, учитывать специфику
нефтесервисного бизнеса.
В связи с этим, предложен методический подход к определению текущей
позиции компании, в отличие от методов оценки стратегических групп, данный
подход предполагает комплексную оценку внутренней и внешней среды
компании с учетом отраслевых особенностей нефтесервисного бизнеса, на
основании которой определяются альтернативные стратегии.
Подробный анализ рынка позволил выявить ресурсы и компетенции
нефтесервисных компаний.
Заказчики при выборе подрядчика на оказание нефтесервисных услуг
стремятся к экономии собственных операционных затрат; надежности и качеству
оказываемых услуг.
Конкуренты выживают в отрасли за счет:
1
Стратегическая позиция фирмы URL:: http: //natagonda. narod.ru/Ksbp6. htm (Дата обращения (04.12.2016)
38
1) инновационных технологий – лидерами в отрасли являются
иностранные компании, отечественные следуют за стандартами международных
лидеров инновационных технологий;
2) дифференциации услуг;
3) повышения качества услуг;
4) широкой географии работы – иностранные лидеры в отрасли работают
в различных регионах мира;
5) захвата большей доли рынка.
К трудно копируемым ресурсам нефтесервисной компании отнесены:
патенты, НИОКР, программное обеспечение, лояльность заказчиков.
Среди компетенций нефтесервисной компании выделены следующие:
способность снижать себестоимость за счет эффекта масштаба; реализовывать
проекты в высоко ценовом сегменте; устанавливать долгосрочные
взаимоотношения с заказчиками; расширять географическое присутствие;
предлагать широкий спектр услуг: бурение, сейсморазведка, геофизические
исследования скважин и т.д.; способность к обучению.
Под компетенцией понимается набор взаимосвязанных навыков,
способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение
определенных задач. Для успешной конкуренции необходимо сформулировать
ключевые компетенции.
Ключевая компетенция (часто в литературе упоминается как
«критический фактор успеха компании») – это такая компетенция, наличие
которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства
других игроков рынка, обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их
готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой
ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования
рынка; уникальность; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям
рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой
39
компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для
однозначного толкования
1
.
Ключевыми компетенциями в нефтесервисной отрасли являются:
дифференциация услуг; уровень развития технологий, возможность выполнения
заказов различной сложности с высокой точностью результатов; объем
инвестиций в НИОКР – возможность выполнения уникальных проектов, доступ
к высокоценовому сегменту; высокая доля рынка – экономия операционных
затрат, возможность участия в тендерах за госзаказы; качество; репутация,
бренд. Определение ресурсов и компетенций необходимо для выбора вариантов
стратегического развития, так как их наличие или отсутствие ограничивает
набор стратегических альтернатив.
Описание концепции долгосрочного развития подразумевает
формирование сценариев стратегического плана с учетом целей, ресурсов,
компетенций и текущей позиции нефтесервисной компании.
На основе проведенного анализа инструментов и методов, применяемых
на этапе формирования концепции стратегического развития, выявлено
отсутствие четкого инструментария, позволяющего осуществить выбор
стратегии, которая является наиболее целесообразной для нефтесервисной
компании с учетом ее технологического уровня и имеющихся ресурсов.
В связи с этим нами предложен алгоритм формирования стратегических
альтернатив роста нефтесервисной компании, который дополнен такими
этапами как: сопоставление технологического уровня и текущей позиции
компании с учетом отраслевых особенностей; определение желаемых темпов
достижения поставленных целей; разработка и оценка экономической
эффективности сценария планирования.
Алгоритм позволяет принять решение относительно выбора наиболее
целесообразной стратегии развития в существующих условиях деятельности
1
Ключевые компетенции бизнеса Знаки препинания, бюро коммуникаций. URL:: http://www.znaki-
pr.ru/pr- pack/competentions.html (Дата обращения (04.12.2016)
40
нефтесервисной компании, которая при занимаемой текущей позиции и
имеющемся технологическом уровне обеспечит достижение поставленных
целей.
Актуальность изучения интеграционных процессов в отрасли
подтолкнула к детальному рассмотрению стратегий роста, а именно: внутренний
рост, слияние, приобретение, привлечение стратегического инвестора.
На пятом этапе предложено провести оценку экономической
эффективности сценариев стратегического плана развития компании с
применением экономико-математических методов, позволяющих наиболее
точно и с меньшей трудоемкостью выполнить расчеты. Рассмотрим каждый этап
подробнее.
В приложении 4 представлена логическая последовательность этапов
определения текущей позиции нефтесервисной компании.
Нами рекомендованы три группы текущих позиций нефтесервисной
компании: сильная, умеренная, слабая. Для отнесения компании в одну из трех
групп, определена система показателей, отбор которых проводился на основе
следующих требований:
- показатели должны рассчитываться по данным публичной
бухгалтерской отчетности, годовых отчетов компании, открытой информации в
СМИ;
- возможность количественной оценки каждого показателя;
- показатели должны давать возможность сопоставить их со
- среднеотраслевыми нормами, а также с общепринятыми нормами в
мировой и отечественной практике;
- показатели должны давать возможность комплексной, системной
оценки деятельности компании;
- показатели должны охватывать все аспекты деятельности компании:
финансовая устойчивость, уровень развития техники и технологий,
эффективность использования основных средств, трудовых ресурсов;
41
- показатели не должны приводить к дублированию информации,
полученной в результате их анализа;
- с целью уменьшения трудоемкости процесса оценки деятельности
компании, количество показателей должно быть минимальным, и в то же время
достаточным для определения ее текущего состояния.
В рамках второго этапа - формирование набора показателей для оценки
текущей позиции компании - были проанализированы показатели, традиционно
используемые для анализа внутренней среды компании (приложение 5).
Всего рассмотрено 80 показателей, из них только 10 соответствовали всем
предъявленным требованиям, и они были отобраны для оценки текущей позиции
нефтесервисной компании.
В результате в систему вошли следующие показатели:
1) Финансовые:
- выручка от продаж продукции, оказания услуг (без НДС), тыс.руб.;
- рентабельность продаж, %
- коэффициент обеспеченности собственными средствами, д.е.;
- коэффициент абсолютной ликвидности, д.е.;
- рентабельность активов, %;
2) Рыночные:
- доля рынка, %;
- темп роста объема продаж, тыс. руб.;
3) Показатели эффективности использования трудовых ресурсов:
- темп изменения выработки на 1 работника, д.е.;
- текучесть кадров, д.е.;
- соотношение роста заработной платы и производительности труда,
д.е.
4) Операционные показатели - зависят от сегмента, в котором работает
нефтесервисная компания:
- объем сейсмопрофилирования МОГТ 2D, тыс. пог. км;
- объем сейсмопрофилирования МОГТ 3D, тыс. кв. км;
42
- количество физических наблюдений, тыс. ед.;
- сметная стоимость сейсморазведочных работ, млн. руб.;
- ГИС в бурящихся скважинах, тыс. м;
- ГИС в действующих скважинах, исслед.;
- сметная стоимость геофизических услуг, тыс. руб.;
- годовая проходка в эксплуатационном бурении, млн. м;
- годовая проходка в разведочном бурении, млн. м;
- количество фактически сданных скважин заказчику, ед.;
- количество буровых установок, ед.;
- количество буровых бригад, ед.;
- успешность поисково-разведочного бурения, %
1
.
В процессе оценки текущей позиции компания по ряду показателей
может попадать в разные группы. Для окончательного принятия решения
относительно текущей позиции рекомендуется ориентироваться на показатели,
характеризующие ключевые факторы успеха, а именно: выручка от продаж,
рентабельность продаж, доля рынка, темп роста объема продаж.
Третий этап - изучение среднеотраслевых норм и нормативов
деятельности нефтесервисных компаний и отрасли в целом. На данном этапе
рекомендуется изучить объемы рынка, темпы его роста, проанализировать
показатели деятельности нефтесервисных компаний, работающих в разных
ценовых сегментах, имеющих разные по величине объемы оказываемых услуг,
инвестиций.
На основании полученных данных формируются среднеотраслевые
значения показателей, отобранных на предыдущем этапе.
Четвертый этап - определение диапазона значений показателей для
каждой текущей позиции. На данном этапе выявляются значения показателей,
которые характеризуют сильную, умеренную и слабую текущие позиции
нефтесервисной компании.
1
Drilling and Production Outlook // Spears and Associate Inc. - 2014. - June. - p.12