31
Итак, маркетинговый контроль представляет собой действенный ин-
струмент для повышения успешности маркетинговой и предприниматель-
ской отрасли компании. Назначение маркетингового контроля – это способ
получения информации о динамике и особенностях развития рынка, и соот-
ветствии деятельности компании запросам целевых и потенциальных клиен-
тов. Ему необходимо распространяться не только на экономико-финансовые
данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных
пунктов, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, а также в ее окру-
жающей среде.
32
1.3 Стратегическое управление маркетинговой деятельность пред-
приятия
Стратегическое управление – это вид управления, который опирается
на человеческий потенциал как основу всей организации, ориентирует про-
изводственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и
проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей [17, c. 23].
Объектами, относящимися к стратегическому управлению, являются
компании, стратегические хозяйственные отделы и функциональные отрасли
компании.
Пунктами, на которые нацелено стратегическое управление являются:
1. Проблемы, напрямую связанные с генеральными направлениями
компании;
2. Проблемы и решения, возникающие при недолжной организации
при выполнении достижения целей, но отсутствующие в настоящее время
либо имеющиеся в небольшом объеме;
3. Неконтролируемые проблемы, связанные с внешними факторами
окружающей среды.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в ре-
зультате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не
ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, по-
литические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают
влияние на будущее организации».
Основой стратегического управления выступает комплекс стратегий,
включающий в себя ряд взаимосвязанных индивидуальных предпринима-
тельских, организационных и трудовых стратегий. С формальной точки зре-
ния, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных
целей развития предприятия и повышение его конкурентоспособности на
33
рынке, закрепление позиций в долгосрочных планах, а также разработка сег-
ментированных специально направленных программ, обеспечивающих до-
стижение намеченных целей [17, c. 28].
Можно отметить, что стратегическое управление является таким
управлением компанией, которое основывается на потенциал человека, ори-
ентирует свое производство исходя из запросов потребителей, находится в
полной готовности к осуществлению гибких урегулирований и своевремен-
ных изменений в компании, в соответствиями с изменениями окружающей
среды и дающие возможность добиться преимуществ перед конкурентами,
что в свою очередь позволяет предприятию выживать на рынке и достигать
поставленных целей.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления органи-
зацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковав-
шемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. Характеристики оперативного и стратегического управле-
ния
34
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситу-
ации организациям следует концентрировать свое внимание на внутреннее
состояние дел, но не менее важно выработать долгосрочный план поведения,
который позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими на рынке.
Как показывает практика, на деле компании, как правило, не имеют плана и
стратегий, что в свою очередь приводит к стремительному поражению в
борьбе с конкурентами. Причиной этому становится, во-первых, компании
планируют свою деятельность, думая, что ни рынок, ни окружающая среда
не будут меняться, либо происходящие изменения будут не качественные.
Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и
ресурсов организации [18, c. 128].
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пя-
ти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок. 1.3):
Анализ среды;
Определение целей;
Выбор подходящей стратегии;
Выполнение выбранной стратегии;
Оценка и контроль выполнения [18, c. 132].
Анализ среды зачастую представляется первоначальным процессом
стратегического управления, потому что он обеспечивает необходимую базу
для определения целей и для выработки правильной стратегии.
Рисунок 1.3. Пять задач стратегического управления
35
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1) Анализ макроокружения. Представляет собой необходимость иссле-
дования влияния таких показателей как экономика и ее состояние, правовое
управление и его регулирование, политику и ее процессы, природные ресур-
сы и катаклизмы, социальные и культурные слои общества, научные и тех-
нические достижения, инфраструктура и т.д.
2) Конкурентная среда. Исследуется по пяти главным пунктам, к
ним относятся: внутриотраслевые конкуренты, потребители, возможные по-
ставщики, возможные новообразовавшиеся компании-конкуренты, произво-
дители аналогичной продукции способной заменить товар организации. Ана-
лиз каждого из пяти пунктов конкуренции осуществляется основываясь на
конкуретную силу и возможности.
3) Анализ внутренней среды. Открывает перед компанией ее внут-
ренние возможности и силы, а также потенциал, который поможет в борьбе с
конкурентами. Так же помогает определиться с целями организации и более
грамотно сформулировать миссию. Необходимо понимать и помнить о том,
что компания не только производит продукцию для общества, но и обеспечи-
вает рабочие места своим сотрудникам, предоставляя им возможность участ-
вовать в прибылях, создавая этим им социальные условия. [18, c. 145].
Определение миссии и целей, рассматриваемые как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех пунктов - определение миссии
фирмы, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных це-
лей.
Основная общая цель организации - ясно обоснованная причина его со-
здания - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществ-
ления этой миссии.
Миссия обозначает статус организации и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организацион-
ных уровнях. Определение миссии организации должно состоять из следую-
36
щего:
1) Установление предпринимательской деятельности компании;
2) Формулировка основных рабочих принципов компании под давлени-
ем внешней среды;
3) Определение культуры фирмы.
Некоторые руководители компаний не задумываются о составлении и
выборе миссии своей компании. Единственная их цель – получение прибыли.
При тщательном обдумывании данного вопроса, понятно, что ставить при-
быль в качестве миссии не соответствует крупой успешной организации, хо-
тя несомненно прибыль является целью. Долгосрочная цель представляет со-
бой план цель которого должна быть достигнута примерно за пять лет. Крат-
косрочная цель план организации, который необходимо закончить в пределах
года.
Определение миссии и целей фирмы нужно для того, чтобы стало яс-
ным, зачем функционирует компания и к чему она стремится. Обладая этой
информацией, можно более верно подойти к выбору стратегии поведения
[19, c. 48].
Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегиче-
ского управления. С помощью специальных приемов организация определя-
ет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Во время определения стратегии организации у руководства есть три
вопроса, которые необходимо решить: какую сферу бизнеса следует прекра-
тить, какой из видов бизнеса продолжить, в какой бизнес перейти. Первая
область связана с главенством в уменьшении до минимума издержек произ-
водства. Вторая область формирования стратегии связана со специализацией
в производстве товаров. Третья область определения стратегии относится к
фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на
выбранном рыночном сегменте.
Различные стратегии, демонстрируемые коммерческими и некоммерче-
скими компаниями в реальной жизни, не что иное как модификация несколь-
37
ких основных стратегий, любая из них будет успешна в той или иной среде
рынка, внешней и внутренней среды, поэтому необходимо рассматривать
причины, по которым компания делает выбор в пользу определенной страте-
гии.
Для эффективной организации стратегии нужно, чтобы, стратегия, цели
и планы были понятно донесены до сотрудников, с целью понимания ими то-
го, что делает компания, так и неформального их присоединения в процесс
реализации выбранной стратегии, чтобы добиться выработки у работников
обязательств перед фирмой реализации стратегии необходимо, чтобы, во-
первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с
тем, чтобы добиться обязательств перед организацией в реализации планов.
Во-вторых, руководители должны не только заблаговременно обеспечить по-
ступление всех нужных для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план
реализации стратегии в виде целевых установок и отмечать достижение каж-
дой из целей [19, c. 52].
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически послед-
ним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Этот процесс
обеспечивает связь между выполнением процесса и самими целями компа-
нии. Целевыми задачами любого контроля являются:
1) Определение объекта проверки и ее способа;
2) Оценка контролируемого объекта и его состояния по нормам приня-
тых стандартов, нормативов или иных показателях;
3) Выявление несоответствий и их причин, если таковы имеются;
4) При необходимости и возможности корректировка несоответствий.
При следовании стратегии и контроле ее выполнения, данные пункты
имеют сформировавшуюся специфику, означающую то, что стратегический
контроль направлен на выяснение того, при каких условиях реализация стра-
тегии приведет к достижению поставленных целей организации. Это карди-
нально отличает стратегический контроль от управленческого или оператив-
ного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги-
38
ческого плана, правильность осуществления стратегии или правильность вы-
полнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые
стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как
стратегий, так и целей фирмы [21, c. 322].
Стратегическое управление подразумевает реализацию нижеописан-
ных функций:
а) формирование целей организации ориентируясь на рыночную ситуа-
цию;
б) формирование средств достижения данных целей;
в) сегментация целей;
г) разрабатывание перспективных действий и планов.
Все подразделения менеджмента связанны между собой. Каждый ме-
неджер закрепляет за собой функции администратора, руководителя сотруд-
никами, принимает участие в выборе своих целевых действий и средств до-
стижения поставленных целей. Руководитель малого предприятия, а тем бо-
лее индивидуальный предприниматель закрепляет все эти пункты за собой и
выполняет все сам. И лишь тогда, когда организация расширяется, директор
может закрепить некоторые функции и обязанности за различными отделами
и сотрудниками компании. Но всегда следует различать все виды менедж-
мента, потому что каждому виду присущи свои средства и метода управле-
ния, навыки и приемы организации действий.
Стратегический менеджмент является основой управления любой ком-
пании и организации. Определение целей для развития и средств их дости-
жения относится ко всем видам менеджмента.
Следовательно, можно сделать заключение о том, что управление мар-
кетингом в компании должно основываться на трех пунктах:
Предоставление выгоды покупателям или потребителям;
Уникальность. Невозможность получения у конкурентов предо-
39
ставляемые блага и выгоды покупателям и потребителям;
Устойчивость. У конкурентов не должно быть возможности пре-
взойти преимущества компании.
40
ГЛАВА 2: Эффективность маркетинговой деятельности ООО
«ТЕХНОПРОСИСТЕМ»
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия
TPS (ООО “TEXNОPRОSISTEM”) – национальный оператор между-
народной и междугородной связи.Одна из крупнейших телекоммуникацион-
ных компаний Узбекистана входящая в ТОП 5 телекоммуникационных
брендов Руз. TPS (ООО “TEXNОPRОSISTEM”) – одна из самых масштабных
телекоммуникационных компаний, работающих во всех регионах Узбекиста-
на. Существует с 1999 года. TPS (ООО “TEXNОPRОSISTEM”) (www.tps.uz)
– одна из крупнейших в Узбекистане телекоммуникационных компаний
национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг
связи и охватывающая миллионы домохозяйств в Узбекистане. Компания за-
нимает лидирующее положение на узбекском рынке услуг доступа в сети ин-
тернет: количество абонентов услуг превышает 20 тысяч. Чистая прибыль
компании за 9 месяцев 2016 г. составила– 3459752тыс. сум. «ТПС» является
безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для корпоратив-
ных пользователей всех уровней.
Стабильное финансовое положение компании подтверждается рейтин-
гами агентства BrandRating +. TPS (ООО “TEXNОPRОSISTEM”) предостав-
ляет услуги местной и дальней видеосвязи, широкополосного доступа в Ин-
тернет, телефонии. Специалисты компании оказывают широкий спектр циф-
ровых услуг для населения, в их числе телефония, интернет, видеосвязь. Тех-
нологическое преимущество в IP сетях: – строительство оптоволоконных се-
тей доступа; – расширение мощности магистральной и региональных сетей.
Дифференцированные продукты: – приоритет на развитие уникальных кон-
тентных продуктов; – стимулирование развития новых продуктов. Организа-
ционная трансформация: – трансформация корпоративной и организацион-
ной структуры. Клиентский сервис на уровне лучших практик: – модерниза-