34
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
2. Методы оценки частных
показателей (результативность
труда, уровень развития
компетенций, уровень
профессиональных знаний)
Оценка трудового
потенциала работников
2
По содержанию
оценки, ее
предмету
1. Методы оценки
индивидуального и
коллективного (подразделения,
организации) трудового
потенциала
Любые задачи в области
управления персоналом
2. Количественные
(стоимостные, натуральные) и
качественные (описательные)
методы
Любые задачи в области
управления персоналом
(производительность
труда,
укомплектованность
рабочих мест и др.)
3. Стоимостные затратные и
результативные методы
(«модели полезности» и «модели
активов»)
Оценка затрат на
трудовой потенциал,
оценка стоимости
продукта/услуг
3
По процессу, в
ходе которого
осуществляется
оценка трудового
потенциала
1. Косвенные методы процессы
(оценка персонала, контроллинг
системы управления
персоналом; аудит персонала и
рабочих мест)
Проверка соответствия
целям и задачам
организации для принятия
решения относительно
развития организации,
выявление «узких» мест
2. Процесс мониторинга
трудового потенциала
(систематическое получение
объективной, всесторонней и
актуальной информации, ее
анализ и обобщение)
Проверка соответствия
требованиям к трудовому
потенциалу, выявление
деформаций и
возможностей развития
4
По способу сбора
исходных данных
1. Анализ документов
(например, данные об
образовании, квалификации,
психофизиологических
Определение
статистических, отчетных
показателей
2. Опросные методы (анкетный
опрос, интервью, экспертные
оценки, групповые обсуждения)
Выявление отношения и
преобладающего типа
поведения персонала,
механизма его
формирования для
управления действиями
работников, оптимизации
трудового потенциала
3. Функциональный анализ
рабочего процесса
(характеристики сущности
рабочего процесса)
Описание требований к
работникам, оптимизация
рабочего процесса
35
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
5
По способу
анализа данных
1. Метод статистических
сопоставлений (сравнение
диагностируемых в настоящий
момент показателей с
показаниями в предыдущие
периоды)
Оценка динамики
трудового потенциала.
Возможен к
использованию при
наличии отлаженной и
постоянно действующей
системы оценки
2. Метод сопоставления
запланированных и реальных
результатов (по окончании
установленного планом срока)
Оценка степени
реализации поставленных
планов
3. Метод нормативных
сопоставлений (сравнение
фактически установленных
показателей с нормативными)
Наименее применимый
метод из-за отсутствия
нормативной базы по
трудовому потенциалу
4. Метод сравнения с уровнем
достижения в практике других
субъектов (сопоставление
достигнутых показателей с
аналогами в мировой практике,
другими организациями)
Отраслевой анализ.
Недостаток: требуется
обоснование типичности
условий
функционирования
сравниваемых
предприятий и факторов,
определяющих трудовой
потенциал
5. Метод вариативных
сопоставлений (формирование
нескольких вариантов проектов
развития трудового потенциала
и сравнения их между собой)
Оценка проектных (не
фактических) показателей
6
По формату
оценки
1. Экспресс-оценка –
диагностика трудового
потенциала в сжатые сроки по
упрощенной программе
исследования для изучения
ограниченного набора общих
показателей всего потенциала
или его элементов (например,
квалификационной
составляющей)
Решение срочных задач в
ситуации дефицита
времени и материальных
ресурсов
2. Обобщающая оценка –
диагностика, в результате
которой дается достаточно
глубокое описание в целом
трудового потенциала
организации, но не
предполагающая изучения
внутренней структуры
потенциала, причин и следствий
ее существования
Решение срочных задач в
ситуации дефицита
времени и материальных
ресурсов
36
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
6
По формату
оценки
3. Комплексная оценка –
диагностика, в максимальной
степени охватывающая весь
спектр проявлений трудового
потенциала, его причинно-
следственные связи, факторный
анализ
Реализация долгосрочных
целей (стратегических
целей организации)
4. Системная оценка –
диагностика трудового
потенциала как системного
образования, предполагающая
характеристику составных
компонентов потенциала,
взаимосвязей между ними,
анализ взаимовлияний
потенциала и элементов
внешней среды
Реализация долгосрочных
целей (стратегических
целей организации)
Каждый из перечисленных выше методов оценки эффективности
управления персоналом гостиничного предприятия имеет свои преимущества и
недостатки, которые ограничивают их место применения. Так, в случае оценки
потенциала с целью определения направления его развития, процесс оценки
требует реализации системного подхода, в первую очередь, обязательно
базирующемся на целях и задачах организации в долгосрочном периоде.
Главной целью оценки эффективности управления персоналом гостиничного
предприятия, планирования его развития и реализации дальнейших
мероприятий является обеспечение соответствия трудового потенциала
долгосрочной стратегии организации. Поэтому в число критериев оценки
должны входить как качественные показатели эффективности управления
персоналом гостиничного предприятия, характеризующие квалификационный
и личностный потенциал работников, так и количественные показатели оценки
результативности труда персонала, напрямую каскадированные от уровня
стратегических целей компании до целей подразделений и непосредственно
37
работников. Модель оценки, в таком случае, будет системой частных
показателей, взаимоувязанных между собой
33
.
В состав комиссии, формирующей требования к эффективности
управления персоналом гостиничного предприятия, должны войти
представители организации, напрямую определяющие стратегию ее развития.
На этапе непосредственно оценки эффективности управления персоналом
гостиничного предприятия необходимо вовлечь руководителей, наиболее полно
владеющих информацией о характеристиках работников. За управление
данным процессом в целом могут отвечать непосредственно руководитель
организации как лицо, принимающее решение и руководитель подразделения
по управлению персоналом как методолог данного процесса.
В конечном итоге оценка эффективности управления персоналом
гостиничного предприятия, как бизнес-процесс, должна быть экономически
эффективной, а потому оценивать все возможные показатели эффективности и
использовать полный арсенал методов было бы не рационально. Таким
образом, для отбора наиболее значимых показателей, а также методов оценки
нужно руководствоваться целями конкретного мероприятия по управлению
персоналом
34
.
Внутренняя упорядоченность, согласованность внутренних
подразделений гостиницы обеспечиваются также посредством подчинения
работников правилам деятельности. Контроль осуществляет управляющий
гостиницей лично, либо поручает своим заместителям. Для реализации
данного принципа гостиницы разработаны устав, положение об отделах и
службах, квалификационные характеристики, должностные инструкции.
Каждый сотрудник знает свои обязанности, имеет определенные знания и
умения, выполняет правила, приведенные в этих и других документах.
Функциональные обязанности всех сотрудников регламентируются
33
Скоробогатов Э.И., Миронова В.В. Управление персоналом в организациях: анализ практики // Кадровая
служба. – 2017. – №6. – С. 10-15.
34
Денисова Н. И. Организация гостиничного хозяйства: учеб. пособие / Джум Т.А., Денисова Н.И. – М.:
Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 400 с.
38
должностными инструкциями, которые утверждаются директором
гостиницы
35
.
Права и обязанности всех работников гостиницы определены
специальными должностными инструкциями и правилами внутреннего
распорядка. На управленческом звене гостиницы лежит важная задача –
осуществлять контроль за деятельностью всех подразделений.
Из вышесказанного можно сделать следующие выводы.
1. За неправильные решения менеджеры гостиниц расплачиваются не
только репутацией предприятия, но и НR-имиджем. Чтобы новые процедуры
подбора персонала заработали нужно установить конкретные требования,
которым должна соответствовать процедура подбора. Обычно они
определяются как совокупность: релевантной информации; прогнозирования,
как будут выполнять работу кандидаты, путем оценки их выполнения
различных отборочных тестов; принятия решений об отборе и обеспечения
обратной связи для всех участников.
2. Адаптация служит одним из элементов системы управления
персоналом гостиничного предприятия. Наиболее важными требованиями,
которым должен удовлетворять сотрудник гостиницы является хорошее
знание правовой базы в сфере гостиничной индустрии, хорошая
информированность о предоставляемых услугах, деталях работы гостиницы
при оказании услуг. Помимо уже перечисленных знаний, сотрудник
гостиницы должен владеть знаниями, которые связаны непосредственно с
организацией гостиничного бизнеса, ему следует знать, не только какие виды
гостиничных предприятий существуют, но и знать нормативные документы,
регламентирующие деятельность компании в гостиничном секторе.
Руководитель гостиницы должен иметь представление и о том, как
происходит государственное регулирование гостиничной деятельности.
35
Насибуллин Э.Н. Корпоративное обучение как фактор повышения интеллектуального потенциала
персонала организации // Образовательные технологии и общество. – 2017. – № 2. – С. 250-261.
39
2. Наиболее сложной частью работы руководителя гостиницы является
оценка персонала (оценка новых сотрудников, оценка сотрудников на
соответствие изменяющимся требованиям, оценка изменения
профессионализма). Дело в том, что оценкой является трудоемкий процесс,
включающий в себя три составляющих: предварительная подготовка,
проведение оценки, анализ данных. В рамках оценки результатов труда
персонала, оценивается не только результаты труда работника, но и
компетенции сотрудника в целом.
3. Если говорить о содержании мотивационных программ, то
стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные
«маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, а с другой – на
инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий
отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем
выполнение исключительно своих должностных обязанностей – это достойно
награды.
Таким образом, главная задача каждого менеджера – уметь
анализировать и понимать причины, по которым увольняются сотрудники,
вести анализ увольнений для последующего предотвращения увольнений
Менеджмент в гостинице развивается стремительными темпами развивается,
и дает успешные плоды в предоставлении качественных услуг. Таким
образом, гостиница все больше в российском гостиничном бизнесе
приобретает важность и значимость.
40
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ (на
примере ООО «АРСЕНАЛ-АВТО» ГОСТИНИЦА «ЭЛЕГАНТ», г. ТОМСК)
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ООО «АРСЕНАЛ-
АВТО» гостиница «Элегант»
ООО «Арсенал-Авто» гостиница «Элегант» – современный отель,
расположенный по адресу Томск, ул. Красноармейская, д. 148.
Вид деятельности ООО «Арсенал-Авто» (по ОКВЭД): 55.10 –
«Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания».
Организационно-правовая форма: 12300 – Общества с ограниченной
ответственностью. Обществу присвоен ИНН 7021052242. Форма
собственности: 16 – Частная собственность
Гостиница «Элегант» ООО «Арсенал-Авто» осуществляет свою
деятельность на основании законодательной базы. К таким законодательным
актам и НПА относятся:
1. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в
Российской Федерации»
36
регулирует деятельность предприятий туризма и
гостиничного бизнеса и является основным, для таких предприятий, законом.
2. Закон РФ «О защите прав потребителя»
37
обосновывает границы
потребителя гостиничных услуг и обязывает гостиницы действовать в рамках
закона по предоставлению гостиничных услуг и информирования об услугах и
др.
Для выполнения деятельности в сфере гостиничного бизнеса, гостиница
ООО «Арсенал-Авто» ставит перед собой следующие цели:
- успешное ведение гостиничного бизнеса, а именно организация
продажи номеров с максимальной загрузкой;
36
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.1996 N 132-
ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.12.2016) // [Электронный режим]: Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12462.
37
Закон РФ «О защите прав потребителя» от 07.02.1992 №2300-1 (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.07.2016;
№ 265-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305.
41
- достижение высокого качества обслуживания и предлагаемых услуг.
Виды деятельности гостиницы ООО «Арсенал-Авто»:
- организация системы гостиничного хозяйства;
- организация системы общественного питания;
- организация event и mice мероприятий;
- организация активного отдыха и досуга в соответствие с событийным
календарем.
Отель состоит из 29 номеров, которые позволяют вместить до 125 чел.
Номера оборудованы мини-холодильниками, спутниковым телевидением,
минибаром, сейфом для ноутбука и кондиционером. Каждое утро в кафе отеля
«Элегант» предлагается завтрак по типу «шведский стол», входящий в
стоимость номера. В любое время кафе предлагает посетителям блюда
европейской кухни, где также можно не только пообедать, но и заказать банкет
в зале кафе. Гости гостиницы ООО «Арсенал-Авто» могут воспользоваться
доступом к бесплатному wi-fi, а также приобрести абонемент в фитнес-центр
при гостинице. Гостиница «Элегант» полностью соответствует названию
начиная от внешнего вида здания, заканчивая внутренним интерьером комнат.
Организационная структура ООО «Арсенал-Авто» гостиница «Элегант»
представлена в Приложении А.
В данной структуре можно выделить все три уровня менеджмента:
высший (директор, главный инженер, главный бухгалтер), средний (начальники
структурных подразделений) и низовой (заведующий хозяйством и старшая
горничная).
Представленная структура линейно-функциональная. Главным органом
управления является общее собрание представителей Участников общества.
Исполнительным органом выступает генеральный директор, избранный
общим собранием на 5 лет.
Генеральный директор организует деятельность гостиницы и несет
ответственность за ее результаты, обеспечивает выполнение решений Общих
собраний. Генеральный директор в пределах своей компетенции,
42
установленной Уставом, решениями Общих собраний и внутренними
нормативными документами Гостиницы представляет интересы Гостиницы
перед третьими лицами, распоряжается имуществом и средствами Гостиницы в
пределах, устанавливаемых действующим законодательством Российской
Федерации, Уставом, внутренними документами гостиницы, заключенным с
ним трудовым договором, издает приказы, распоряжения и другие локальные
акты и дает указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками
гостиницы, утверждает штатное расписание гостиницы, заключает договоры, в
том числе трудовые и договоры подряда, совершает хозяйственные операции и
гражданско-правовые сделки, назначает руководителей структурных
подразделений и увольняет их, нанимает и увольняет работников в
соответствии с действующим законодательством, поощряет отличившихся
работников, налагает дисциплинарные взыскания, устанавливает условия
оплаты труда, включая размеры должностных окладов, надбавки к
должностным окладам и доплаты работникам, порядок их премирования,
определяет и утверждает Правила внутреннего трудового распорядка
гостиницы, принципы и порядок нормирования и пересмотра норм труда.
Кроме того, выполняет ряд других функций по оперативному управлению
гостиницей.
Структура управления требует доработки. Здесь не отражены
маркетинговые функции, функции по управлению персоналом. Маркетингом
занимается начальник службы приема и размещения, старший экономист
отвечает за подбор кадров и за финансовую деятельность организации.
Главный бухгалтер осуществляет контроль и ведение бухгалтерского учета,
бухгалтер – учетом финансовых направлений и кадровым учетом на
предприятии. Начальник службы пропускного контроля выполняет функции по
обеспечению безопасности предприятия, т.е. за все меры предосторожности,
связанные с функционированием организации.
Качественная оценка значений финансовых показателей деятельности
ООО «Арсенал-Авто» гостиницы «Элегант» проведена с учетом отраслевых
43
особенностей деятельности организации, на основании Отчета о прибылях и
убытках гостиницы ООО «Арсенал-Авто» за 2016-2018 гг., представленному в
Приложении Б. Значение и изменение показателей приведены в таблице 3.
Таблица 3
Основные финансовые показатели деятельности гостиницы
ООО «Арсенал-Авто» за 2016-2018 гг.
Показатель
Значение
показателя, тыс. руб.
Изменение
показателя,
2017/2016 гг.
Изменение
показателя,
2018/2017 гг.
2016 г
.
2017 г
.
2018 г
.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Выручка
21357
19624
23077
-1733
8,05
3453
17,6
2. Расходы по
обычным видам
деятельности
15454
15250
17036
-204
10,24
1786
11,71
3. Прибыль
(убыток) от
продаж (1-2)
5903
4374
6041
-1529
2,34
1667
38,11
4. Прочие
доходы и
расходы, кроме
процентов к
уплате
1054
-621
-8971
-1675
-951,14
-8350
1345
5. EBIT (прибыль
до уплаты
процентов и
налогов) (3+4)
6957
3753
-2930
-3204
-142,12
-6683
-178,1
6. Проценты к
уплате
–
1350
1579
0
0
229
16,96
7. Изменение
налоговых
активов и
обязательств,
налог на
прибыль и
прочее
-553
-304
-701
249
26,76
-397
130,6
8. Чистая
прибыль
(убыток) (5-
6+7)
6404
2099
-5210
-4305
-181,36
-7309
-348,2
Совокупный
финансовый ре-
зультат периода
6404
2099
-5210
-4305
-181,36
-7309
-348,2