34
Планирование затрат – это важнейшая функция управления, основная
задача которой максимально снизить предпринимательские риски
1
. Именно эта
функция определяет путь корпорации от существующего положения к
желаемому. Планирование определяет цель хозяйствующего субъекта и
средства, которыми предстоит эту цель достигать. Планы корпорации
конкретизируются в сметах в денежное выражение и транслируют задачи
каждому структурному подразделению. Планирование бывает перспективным –
на этапе долгосрочного планирования, его еще называют прогнозированием, и
текущим – на этапе краткосрочного планирования. Если точность
долгосрочного планирования затрат достаточна невысока и подвержена
влиянию неопределенности поведения конкурентов, политики государства в
области экономического управления корпорациями, а иногда и обстоятельствам
форс-мажорного характера, то краткосрочные планы затрат более точные,
отражают потребность ближайших периодов и определяются годовыми,
квартальными и месячными расчетами. Задачами планирования является расчет
количества и стоимости необходимых ресурсов для производства, определение
общих необходимых затрат, расчет себестоимости каждого вида продукции. В
современных условиях функция планирования реализуется у большинстве
корпораций при формировании единого бизнес-плана и является разделами
данного документа.
Анализ затрат - элемент управления затратами, нацеленный на оценку
эффективности использования ресурсов корпорации, оценку возможности
дальнейшей оптимизации затрат, подготовку информации после ее обработки
для дальнейшего принятия решений субъектами управления затратами
2
. В
системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и в то
же время является его началом. Анализ затрат включает в себя анализ
совокупных затрат на производство и реализацию продукции по элементам,
1
Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 428 с.
2
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2014. – 190 с.
35
анализ себестоимости готовой продукции по калькуляционным статьям, анализ
себестоимости единицы продукции, анализ затрат на рубль товарной
продукции. Корпорация может расширить количество анализируемых групп
затрат.
Контроль (мониторинг) в системе управления затратами - это функция, в
результате реализации которой обеспечивается обратная связь, а именно
сравнение плановых и фактических затрат корпорации
1
. Эта функция связана с
корректирующими действиями управленцев: либо принимаются меры к
приведению фактических затрат к плановому уровню, либо уточняются планы
при наступлении событий, приводящих к невозможности их выполнения на
производстве.
Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат – это
сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, при наличии
отклонений - принятие оперативных мер по их устранению
2
. Если имеет место
изменение условий производства и хозяйствования, то затраты,
запланированные на выполнение производственного задания корректируются.
Своевременная координация и регулирование затрат позволяют корпорации
избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического
результата деятельности.
Часть авторов придерживаются иного подхода к определению функций
управления затратами. В этом случае функции укрупняют и группируют в три
основные: разработка (принятие) решений; реализация решений; контроль
(мониторинг)
3
. Внутри каждой функции описываются элементы цикла
управления, куда относят описанные выше планирование (прогнозирование),
координирование и регулирование, учет, анализ. Также добавляются еще три
1
Лупей Н.А. Финансы. Финансы организации (предприятия): Краткий курс / Н.А. Лупей. –
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашко и К», 2014. – 258 с.
2
Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие/
В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЭКСМО, 2014. - 528 с.
3
Воронова Е.Ю. Управленческий учет на предприятии: учеб.пособие. / Е.Ю. Воронова, Г.В.
Улина – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 590 с.
36
элемента управления - организация и активизация, стимулирование и
калькулирование
1
.
Организация – крайне важный элемент эффективного управления
затратами
2
. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с применением какой
информации, с применением каких документов, каким образом управляет
затратами корпорации. Формализуются центры возникновения затрат и центры
ответственности. Разрабатывается иерархия линейных и функциональных
связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами.
Эта схема не должна вступать в противоречие с организационно-
производственной структурой корпорации.
Активизация и стимулирование направлено на достижение основной цели
корпорации - получение максимально возможной прибыли за счет уменьшения
затрат путем мотивирования (материального и морального) работников
соблюдать установленный уровень затрат, не допускать его превышения.
Калькулирование - сложнейшая, специфическая функция управления
затратами, которая представляет собой расчет себестоимости единицы
продукции и необходима для решения множества важнейших задач, в том
числе ценообразования
3
. Следует отметить, что не все авторы выделяют
калькулирование в самостоятельную функцию.
Калькуляции бывают базисные (предыдущего года), плановые,
фактические. Выделяют три основных метода калькулирования: позаказный -
индивидуального калькулирования; попередельный (попроцессный) метод;
подетальный метод
4
.
В управлении затратами используются различные методы управления, а
именно: директ-костинг (direct-costing), стандарт-кост (standard-cost), таргет-
1
Гусева Л.И. Учет и анализ целевой себестоимости: монография / Л.И. Гусева, Т.Н.
Соколова [под ред. Л.И. Гусевой]. – Воронеж: М.: ВГУ, 2013. - 213 с.
2
Мокичев С.В. Стратегическое управление: учебное пособие / С.В. Мокичев. – Казань:
Центр инновационных технологий, 2013. – 273 с.
3
Рогова Е.М. Основы управления финансами и финансовое планирование: Учеб. пос. / Е.М.
Рогова. – М.: Вернера Регена, 2013. – 256 с.
4
Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник
для бакалавров / О.А.Толпегина, Н.А. Толпегина. – М.; Издательство Юрайт, 2015. – 672 с.
37
костинг (target-costing), абзорпшен-костинг (absorption-costing), кайзен-костинг
(kaizen-costing), СVР-анализ, кост-килинг, бенчмаркинг затрат, LCC-анализ,
ABC-костинг (ABC-costing) и т.п.
Метод директ-костинг (direct-costing) состоит в делении затрат на
постоянные и переменные и формировании себестоимости только на основании
переменных затрат
1
. Система формирует все исходные данные для проведения
общего анализа затрат, объемов производства и прибыли. Основой данного
метода является маржинальный метод управления затратами и формирования
неполной себестоимости.
Преимуществами директ-костинга является возможность анализа и
контроля за эффективностью деятельности отдельных подразделений
корпорации; оптимизация объемов производства, структуры выпуска
(формирование оптимальной производственной программы); возможность
гибкого ценообразования.
К недостаткам директ-костинга можно отнести отсутствие расчета
полной себестоимости, что является обязательным в соответствии с
законодательством; необходимость четкого распределения постоянных затрат
на переменные и постоянные составляющие, что важно для расчета
маржинальных затрат.
Использование директ-костинга важно для корпораций с разнообразным
товарным ассортиментом. Полезно в период экономических спадов, когда
имеют место простои производственных мощностей, нестабильный спрос,
инфляционные процессы, то есть рекомендуется в условиях нестабильности
внешней среды.
Стандарт-кост (standard-cost) предусматривает определение для каждого
вида затрат (материальных, трудовых и др.) обоснованных норм расходов
1
Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг».
Теория и практика / С. А. Николаева. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 128 с.
38
(стандартов) ресурсов на единицу продукции
1
. Расходы ресурсов по нормам и
отклонения от норм использования ресурсов учитываются отдельно.
Преимущества стандарт-коста заключаются в том, что используя этот
метод известна полная себестоимость продукции, данный метод соответствует
традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и
налогообложению.
К недостаткам стандарт-коста относятся затрудненность проведения
анализа, контроля и планирования затрат; включение в себестоимость
продукции затрат, не связанных непосредственно с ее производством и
искривление рентабельности отдельных видов продукции; высокая вероятность
ошибок, то есть, чем больше видов продукции и центров затрат, тем менее
точным становится расчет полной себестоимости
2
.
Использование стандарт-коста уместно в корпорациях с большим
ассортиментом продукции и в условиях, когда спрос и предложения могут
прогнозироваться с достаточно высокой степенью точности.
Таргет-костинг (target-costing) - система управления затратами, что
осуществляется исключительно в инновационных отраслях производства, а
именно машиностроении, электронных, компьютерных, цифровых
технологиях, а также рекомендуется к внедрению в сфере обслуживания
3
.
Таргет-костинг - это управление затратами на этапе проектирования новых
изделий, или модернизации устаревшей продукции.
Таргет-костинг рассматривает себестоимость, не как рассчитанный по
нормативам показатель, а как величину, на которую должна ориентироваться
компания, предлагая рынку конкурентный продукт
4
. То есть, себестоимость
изделий, которая рассчитывается по нормативам, должна равняться именно
1
Погорелов Ю.С. Анализ методов управления затратами на предприятии // Прометей.
Региональный сб. научн. тр. по экономике. – 2014. - № 1(13). – С. 174-178.
2
Друри К. Учет методом стандарт-кост / К. Друри; под ред. Н.Д. Эришвили; пер. с англ. –
М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. – 224 с.
3
Якутин Е.М. Система таргет-костинг в стратегическом управлении затратами / Е.М. Якутин
// Научные записки НГУЭУ. – 2014. - № 4. – С. 44-51.
4
Мерзликова Г.С. Концепция формирования и управления целевой себестоимостью (target
costing) / Г.С. Мерзликова, С.В. Волков // Управленческий учет. М.: - 2014. - № 8. – С. 34-39.
39
целевой себестоимости. Это и есть задача таргет-костинга. Если новая
продукция такая, что не позволяет выйти на именно целевую себестоимость без
снижения качества, менеджмент принимает решение по предотвращению
дальнейшей разработки и внедрения товара в производство. Этого требует
менеджмент к постоянному поиску возможностей, как рыночных, так и
научных, производственных, организационных.
Кайзен-костинг (kaizen costing) - «совершенствование маленькими
шагами», то есть это процесс постепенного снижение затрат на этапе
производства, в результате которого может быть достигнуто необходимый
уровень себестоимости для обеспечения прибыльности производства
1
. Кайзен-
костинг предлагается к внедрению параллельно с таргет-костингом. Обе
системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости, но
таргет-костинг это делает на этапе проектирования нового продукта (услуги), а
кайзен-костинг - на этапе производства.
Если на этапе проектирования разница между нормативной (т.е. по смете
расходов) и целевой себестоимости составляет до 10%, то принимается
решение о производстве товара с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы
в процессе производства методами кайзен-костинга. Это сокращение расходов
называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала - от инженеров до
менеджеров - и выполнения которой поощряется через систему управления
персоналом.
Кайзен-задача ставится как на уровне отдельного товара, так и на уровне
корпорации в целом за отдельными статьями переменных затрат. Постоянные
затраты считаются по подразделениям и группируются в специальные бюджеты
для обеспечения сквозного контроля, оптимизации затрат и составления общего
бюджета компании.
Абзорпшен-костинг (absorption-costing) предусматривает, что все затраты
разделяются между реализованной продукцией и остатками товаров, таким
1
Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху в японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. Серия
«Модели менеджмента ведущих корпораций». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 320 с.
40
образом, часть постоянных затрат относится к запасам
1
. То есть это метод
полного разделения или поглощения затрат.
Преимуществами данного метода является следующее: отсутствие
разделения затрат на постоянные и переменные; точное определение
финансового результата деятельности корпорации; отображение покрытия
доходом от реализации продукции каждого вида не только прямых переменных
затрат, а и постоянных накладных затрат; повышение обоснованности выбора
дополнительного заказа или отказа от него.
В свою очередь абсорпшин-костинг имеет и ряд недостатков, а именно:
ретроспективность и условность в разделении накладных затрат; установление
фактической себестоимости единицы продукции только в конце периода;
включение к себестоимости продукции затрат, которые непосредственно не
связаны с производством; усложнение учетных и расчетных процедур;
недостаточное внимание к характеру поведения затрат зависимо от объема
продукции, которая выпускается.
Согласно LCC-анализу затраты определяются на производство и продажу
конкретного продукта на протяжении всего его жизненного цикла и в
дальнейшем сопоставляются с определенными доходами
2
. Данный метод
используется в стратегическом управлении затратами.
Достоинством LCC–анализа является то, что он обеспечивает прогноз
соотношения полученного дохода и понесенных затрат по производству
изделия в целом, обеспечивает стратегическое виденье структуры затрат и
сопоставление ее со структурой доходов.
К недостаткам LCC–анализа можно отнести отсутствие периодизации
финансовых результатов, наличие точных и детальных маркетинговых
описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг
корпорации, требует значительного количества дополнительной информации.
1
Серебренников Г. Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г. Г.
Серебренников. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. — 80 с.
2
Савчук, В.П. Управление финансами организации / В.П. Савчук, 2-е изд., стереотип. – М.:
БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 480 с.
41
СVР-анализ (анализ точки безубыточности) является элементом
управления финансовым результатом через точку безубыточности. Данный
метод позволяет определить объем реализации в натуральном или стоимостном
выражении, что обеспечивает безубыточность, обосновано принимать решения
в сфере ценообразования, и, частично, в поиске резервов снижения затрат.
СVР-анализ отличается простотой, наглядностью и оперативностью, позволяет
оперативно оценить условия обеспечения отсутствия убытков
1
.
При этом СVР-анализ основывается на значительном числе
предположений, что существенно ограничивает его использование. Данный
метод отличается высокой чувствительностью конечного результата к
изменениям факторов, что снижает надежность планирования на основании
этого метода, и возникают трудности в применении метода, когда
рассматривается несколько видов продукции.
Кост-килинг предусматривает уменьшение затрат на оплату труда,
высвобождение и продажу неиспользуемых, полное уменьшение затрат на
социальную сферу
2
. Данный метод позволяет сократить затраты корпорации,
что возникают у внутренней и у внешней среде.
К недостаткам кост-килинга можно отнести жесткость метода
(предусматривает непосредственно сокращение затрат на заработную плату и
сокращение персонал); требует системного применения (использование, время
от времени, к некоторым видам затрат или в некоторых подразделениях
ощутимых результатов не приносит).
Бенчмаркетинг затрат – способ оценки стратегий и целей работы
корпорации в сравнении с успешными предпринимательскими организациями
для определения своего места на конкретном рынке
3
.
1
Кузнецова Е.В. Финансовое управление компанией / Е.В. Кузнецова. – М.: ДиС, 2013. – 426
с.
2
Плансковская Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник / Н.С.
Планская. – М.: Эксмо, 2013. – 656 с.
3
Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии [Текст] : учеб. пособие: рек. Мин. обр.
РФ / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев; под общ. ред. Г.А. Краюхина. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – СПб. : Бизнес-пресс, 2013. – 341 с.
42
Во время выполнения работ команда бенчмаркетинга имеет возможность
посмотреть на свою компанию со стороны. Это позволяет выйти за рамки
ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи
по улучшению работы. За счет применения бенчмаркетинга можно избежать
многих ошибок, а также повысить прибыль корпорации за относительно
краткое время.
Бенчмаркетинг затрат позволяет получить комплексную оценку
управления затратами корпорации по сравнению с эталонной компанией, что
является серьезным предусловием постепенного улучшения управления
затратами на основе опыта и технологий других компаний.
К недостаткам данного метода относится закрытость компаний и
собственный комплекс «засекреченности»; существующие системы
финансового учета компаний и налогообложения не всегда позволяют получить
реальные данные по тем или иным показателям; неверный выбор предприятия-
эталона снижает эффективность метода; требует системности и
целеустремленности в применении опыта других компаний.
ABC-костинг (ABC-costing) - дифференцированный метод учета
себестоимости, который предусматривает учет затрат по работам (функциям)
1
.
Компания рассматривается как набор операций, по которым осуществляются
расходы ресурсного потенциала.
Сущность метода заключается в установлении зависимость затрат на
продукцию с различными производственными процессами, изучении
возможностей внедрения оптимизационного процесса для обеспечения
эффективности производства. Для этого определяется полный перечень и
последовательность операций/функций производственного и организационного
процессов с расчетом потребности в ресурсах для каждой операции.
Выделяют четыре типа операций по способам их участия в выпуске
продукции: штучная работа (выпуск единицы продукции); пакетная работа
1
Ивлев В. А. Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА) [Электронный
ресурс] / В. А. Ивлев, Т. В. Попова. – Режим доступа: http://www.citforum.btsau.net.ua
43
(заказ, комплект); продуктовая работа (именно производство продукции);
общехозяйственные работы.
Затраты по операциям 1 - 3 могут быть прямо отнесены на конкретный
продукт. Общехозяйственные затраты точно отнести нельзя, поэтому они
распределяются согласно алгоритмов учета, которые определены
целесообразными к внедрению менеджментом по системам директ-костинга
или стандарт-коста.
В современных условиях хозяйствования управление затратами
неразрывно связано с финансовым управлением посредством бюджетирования
затрат. Всевозрастающее значения в жизни корпорации играет развитие
информационных технологий и информационных корпоративных систем,
которые открывают большие возможности для управления затратами на всех
стадиях их возникновения, а также наилучшим образом организовывать
исполнение функций управления корпорацией вообще, и, управления
затратами, в частности. Также все более доступными для субъектов управления
затратами становятся различные системы управления, от которых ранее
отказывались в связи с их трудоемкостью.
Таким образом, исследовав методические подходы к управлению
затратами корпорации было определено, что под управлением затратами
корпорации стоит понимать процесс целенаправленного формирования затрат
по их видам, местам и носителям при постоянном контроле уровня затрат и
стимулировании их снижения. Основными элементами системы управления
затратами корпорации являются объекты управления затратами, технология
управления затратами, субъекты управления затратами, предметы управление
затратами.
В современной экономической литературе нет единства формализации
функций управления затратами. Основными функциями процесса управления
затратами многие авторы считают пять функций: планирование
(прогнозирование), учет, контроль (мониторинг), координацию и
регулирование, а также анализ затрат. Часть авторов придерживаются другого