41
утруждать себя разбором каких- либо дел, не вникать в их содержание, не
советоваться с подчиненными, легче командовать, чем организовывать
производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство могут быть
средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его
невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к
критике. Автократ считает, что подчиненные должны боятся его, это вызывается его
властолюбием и гипертрофированным самомнением.
18
В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление
руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе
межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя,
признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К
распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные
относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда
оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности принимаемых им
решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций.
Поэтому коллегиальный стиль руководства чаще всего признается как
наиболее предпочтительный и приводящий к успеху. К нему предрасполагают такие
черты личности, как объективность в оценках своих возможностей,
уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность, чуткость и
внимательность к людям.
При выборе стиля руководства необходим учет следующих факторов:
• ситуации;
• поставленной задачи;
• особенностей и уровня развития группы.
• На удовлетворенность трудом и взаимоотношениями в коллективе
оказывают влияние:
• внимание руководителя как к производственным, так и к личным делам
членов коллектива;
18
Журавлев А. Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного
коллектива./ Социально-психологический климат коллектива. М. Наука, 2000.
42
• обращение руководителя к подчиненным за советом, консультацией;
• уверенность работников в том, что они влияют на решения
руководителей.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует
сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную
деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д.,
ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к
мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует
нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия
заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга,
сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты,
появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение
производительности и качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за
совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения».
На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в
случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и
не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного
отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет
членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые
легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа
поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется
парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес
«козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан»,
позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения»
играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет
избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь
частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и
неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении
играет неправильное поведение руководителя.
43
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он
может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих,
объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными,
иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной
связи с подчиненными. Таким образом, руководитель может существенно повлиять
на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к
совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е.
социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность
деятельности организации в целом.
19
Блейк Р. Р., Моутон Дж. С.
20
предложили классификацию стилей руководства
в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Приложение В):
1) забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных
производственных результатов;
2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению
конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к
другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,
ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.
Основные элементы процесса руководства: инициативность,
информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение
конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное
значение с точки зрения обеспечения аффективного управления, так как ни один из
элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Японский исследователь проблемы Т. Коно построил четырёхстилевую
модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Согласно Т. Коно, стили
руководства могут быть обозначены как:
• Новаторско - аналитический;
• Новаторско - интуитивный;
• Консервативно - аналитический;
19
Морозов А. В. Управленческая психология. – М., 2003.
20
Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2008. 701 с.
44
• Консервативно - интуитивный.
По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско -
аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное
выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Данный стиль
руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство,
чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и
альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных
действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать
мнение других, терпимость к неудачам.
А. В. Кузнецов
21
рассматривает другой стилевой вариант современного
эффективного руководителя - соучаствующее управление. Данному стилю
руководства присущи следующие характеристики:
• регулярные совещания руководителя с подчинёнными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными;
• вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных
решений;
• делегирование руководителем, подчинённым ряда полномочий;
• участие рядовых работников, как в планировании, так и в
осуществлении организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделённых правом
самостоятельного принятия решений;
• предоставление работнику возможности автономно (от других членов
организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи,
внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в
которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля
руководителя над ситуацией, в которой он действует (Приложение Г). Ситуация в
данной модели имеет три параметра:
21
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело,
2006. 384 с. Стр. 25
45
• степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными;
• величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его
возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных
средств стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути
и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность
проверки их правильности).
Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен
в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель,
склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с
умеренным СК.
Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль
руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели
могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них - это характеристика
именно стиля руководства, согласно другим - личности руководителя. Таким
образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на
эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной
связи.
Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного
руководителя, перейдём к третьей переменной - авторитету руководителя.
По исследованиям Ю. П. Степкина
22
, следует говорить о трёх формах
авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном.
Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором
властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост.
Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния
руководителя на своих подчинённых.
Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и
нравственные качества личности.
22
Степкин Ю. П. Авторитет руководителя. // Промышленная социальная психология. Л., 1982.
46
Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя,
его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной
деятельности.
Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и
функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности
руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных
проявлений в руководимом им коллективе.
2.2 Социальный портрет руководителя в условиях рынка.
Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины,
кто-то - что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою
точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные
исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в
отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая
деятельность - это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя
довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях.
Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей
(исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее
участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные
Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются
инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий. С другой стороны,
сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые
основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к
эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь
большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.
Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя - мужчина или
женщина, - это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим
результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут
быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой
47
принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения
биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть
социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе
воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные,
отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о
мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более
способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем
распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это
стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что
профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны
объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью.
Это один из примеров стереотипного подхода.
Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную
закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа,
возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом
везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось,
что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя
23
.
Процесс развития личности характеризуется динамичностью и
гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые
качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании
которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям. В
результате проведённых исследований были получены следующие оценки
руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей
предприятий, по мнению работников, приходится на 41 - 50 лет. Наивысшие оценки,
полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому
возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и
производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё
довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек
достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких
23
Ершов А. А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. Л. 2006.
48
целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще». В
этом возрасте, отмечает Э. Эриксон, развивается максимальная потребность в
самореализации. Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой
возрастной категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать
решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее
эффективного руководителя. Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51
– 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом
факторов. В числе них можно назвать следующие:
Другая категория людей, с которыми приходится общаться, руководители
различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и
недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений,
кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить
вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца.
Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными
общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным от них,
как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер
постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого
влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести
переговоры, торговаться и убеждать
24
.
2.3 Влияние доминирующих черт личности руководителя на социально -
психологический климат в коллективе.
Согласно психологическому словарю
25
, психологический климат - это
качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде
совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих
продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в
группе.
24
Базаров Т. Ю., Долгополова О. А. Психологические аспекты управления персоналом в системе государственной
службы: Учебное пособие. Волгоград: Изд-во ВАГС, 2009. 224 с.
25
Краткий психологический словарь. / Под ред. Петровского А. В. М.: Политиздат, 1985. 431 с.
49
Важнейшие признаки благоприятного психологического климата:
26
:
• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,
касающихся всего коллектива;
• отсутствие давления руководителей на подчинённых и признание за
ними права принимать значимые для группы решения;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и
состоянии дел при их выполнении;
• удовлетворённость принадлежностью к коллективу;
• высокая степень эмоциональной включённости и взаимопомощи в
ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из
её членов.
Таким образом, характер психологического климата в целом зависит от
уровня группового развития. Установлено, что между состоянием психологического
климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его
членов существует положительная связь.
Необходимые коммуникативные качества руководителя: способность к
взаимоотношениям с несогласными, беспристрастность, но сохранение контакта с
окружающими, небеспокоящее присутствие, отсутствие привычки просить других
работать за себя, самому работать за других.
Именно руководитель влияет на становление психологического климата на
предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые
способствуют установлению здорового психологического климата. Таким образом,
основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать
здоровый психологический климат на своем предприятии: Такой руководитель
имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и
26
Жданов О. И. Социально-психологический климат в коллективе. Социальная психология, Управление
персоналом (HR). М. 2007
50
границы своих подчиненных и четко им следует. Стремится вкладывать силы и
средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы. Редко
проявляет раздражение при своих сотрудниках. Старается избегать догм в своей
работе. Направляет больше энергии на изменение себя, чем на изменение других.
Знает и уважает весь спектр чужих мнений. Может изменить себя в соответствии с
сильными сторонами своих подчиненных. Не подвержен воздействию
безответственных действий других. Старается воспитывать качества зрелого лидера
в своих последователях. Знает и умеет разделять и передавать ответственность.
Как правило, присутствует определенная смесь критериев, то есть
предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым
психологическим климатом. В разный период развития могут преобладать те или
иные критерии.
Один из важнейших критериев нездорового психологического климата -
склонность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и
изменения: при тревоге основное внимание сотрудников направлено на
отрицательные явления. Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое
воображение. На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям
как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными
отделами. При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности
и атаке. В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика. Любовь к
постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и
руководителям в целом. Поддерживаются таинственность и секреты на
предприятии.
Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стадности» членов
предприятия. Каждый член предприятия в группе думает не об успехе предприятия,
а заботится лишь о собственных интересах, потребностях и целях. Бывают случаи,
когда подобные члены предприятия объединяются в группу, которая не вписывается
в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей
руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими
указания руководства. Поведение членов таких групп отличается повышенным