44
осуществление операций, которые связаны с движением денежных и
основных средств, а также различных товарных и материальных ценностей,
отчисление денежных средств в службы страхования, налоговую службу,
пенсионные фонды. Кроме того, главный бухгалтер ведет кадровую
документацию компании.
Шеф-повар осуществляет актуализацию и создание меню, контроль и
анализ себестоимости блюд, разработку технологических и калькуляционных
карт с учетом калорийности, обучение персонала кухни и организация
мероприятий по повышению его квалификации, контроль ассортимента,
качества, количества, сроков поступления товара, систематическое
проведение входного контроля качества продуктов, контроль соблюдения
требований к хранению сырья, пищевых продуктов, маркировки и сроков
годности на объектах.
Повара находятся в подчинении шеф-повара и осуществляют
приготовление блюд согласно технологическим картам, соблюдение норм
приготовления блюд и санитарно-гигиенических норм, поддержание порядка
на кухне, контроль хранения заготовок.
Администраторы занимаются организацией и контролем деятельности
персонала ресторана, обеспечивают качественное и эффективное
обслуживания посетителей, устраняют и предотвращают конфликтные
ситуации с посетителями, контролируют чистоту и порядок в ресторане,
контролируют соблюдение работниками организации трудовой и
производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований
производственной санитарии и гигиены; осуществляет внесение и
инкассацию наличных средств в течение рабочего дня, обучают персонал.
Экспедиторы ведут по накладным сверку готовой продукции из цехов,
формируют заказы и контролируют отгрузку продукции в отдаленные точки
реализации.
45
Бармены осуществляют приготовление и отпуск напитков
ассортимента бара в соответствии с технологическими картами,
поддерживают в чистоте барную стойку и оборудование.
Официанты осуществляют оформление зала и сервировку стола, прием
заказов от посетителей, оказание квалифицированной помощи посетителям
при выборе блюд и напитков, подачу блюд и расчет посетителей.
Посудомойщицы занимаются мойкой столовой, кухонной посуды и
инвентаря вручную и на посудомоечных машинах с применением моющих и
дезинфицирующих средств, а также поддерживают чистоту на рабочем
месте.
Уборщицы осуществляют уборку кафе и поддерживают чистоту в зале.
Охранники осуществляют поддержание установленного режима
охраны в ресторане, соблюдение порядка, обеспечение безопасности
сотрудников и посетителей ресторана, участвуют в урегулировании
конфликтных ситуаций.
Гардеробщицы производят прием и выдачу предметов верхней одежды
гостей ресторана, обеспечивают сохранность вещей в гардеробе.
К ценностям компании относятся:
− командная работа;
− открытость, честность, порядочность в делах и отношениях;
− трудолюбие и безупречное выполнение работы;
− абсолютное принятие гостя;
− формирование и поддержание позитивной атмосферы;
− соблюдение интересов компании.
Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо
рассмотреть ряд финансовых показателей. Основные показатели
деятельности компании приведены в нижеследующих таблицах.
Результаты оценки производительности труда ресторана представлены
в таблице 3.
Таблица 3
46
Оценка производительности труда в ТОО «Кристалл» за 2016-
2018 гг.
Показатели
Ед.
изм.
2016
год
2017
год
2018
год
Темп роста
2018/
2016
Объем реализованных
услуг
тыс.
тенге
99 780
106 416
123 840
24%
Среднегодовая
численность
сотрудников
чело
век
28
30
32
14%
Производительность
труда
тыс.
тенге
3 564
3 547
3 870
9%
Как видно по таблице 3, объем реализованных услуг за последние три
года вырос на 24% с 99,78 млн. тенге в 2016 году до 123,84 млн. тенге в 2018
году. В то же время производительность труда на одного сотрудника
компании в 2018 году выросла лишь на 9% и составила 3,87 млн. тенге в год
или 322,5 тыс. тенге в месяц.
В таблице 4 приведены результаты анализа уровня динамики основных
показателей финансовых результатов организации.
Таблица 4
Динамика основных показателей финансовых результатов ТОО
«Кристалл»
Показатели
Ед. изм.
2016 год
2017 год
2018 год
Темп роста
2018/2016
Выручка
тыс. тенге
99 780
106 416
123 840
24%
Себестоимость
оказанных услуг
тыс. тенге
68 564
73 480
84 351
23%
Чистая прибыль
тыс. тенге
14 970
17 095
20 190
35%
Прибыль от
оказания услуг
тыс. тенге
11 933
13 849
16 678
40%
Рентабельность
оказания услуг
%
15,00
16,06
16,30
9%
Как видно по таблице 4, выручка компании за последние три года
выросла на 24% и составила в 2018 году 123,84 млн. тенге. Можно
предположить, что в большей степени прирост выручки связан с
инфляционным изменением цен. Себестоимость оказываемых услуг также
47
увеличилась на 23% в связи с повышением цен на импортные продукты и
алкоголь, закупаемые рестораном.
Чистая прибыль компании увеличилась в 2016-2018 годы на 35% с
14,97 млн. тенге до 20,19 млн. тенге, при этом прибыль от оказания услуг
увеличилась на 40% с 11,93 млн. тенге до 16,68 млн. тенге. Анализ
рентабельности оказания услуг за последние три года показал увеличение
рентабельности лишь на 9% с 15% до 16,3%.
Таким образом, можно утверждать, что ресторанный бизнес компании
является стабильно прибыльным, наблюдается положительная динамика
финансовых показателей, однако имеется резерв для увеличения
рентабельности оказания услуг.
2.2. Оценка кадровой политики организации
Одним из ключевых факторов успешной деятельности предприятия
или организации является ее продуманная кадровая политика.
Кадровая политика подразумевает следующие направления:
оптимальный подбор сотрудников (количество, квалификацию,
психологические данные), повышение квалификации сотрудников (обучение,
переквалификацию), мотивацию труда сотрудников (материальную и
нематериальную), формирование корпоративной культуры сотрудников,
формирование лояльности.
Вместе с тем, в рассматриваемом ресторане отсутствует четкая
кадровая политика, рассчитанная на перспективу. Кадровая политика
ресторана является пассивной и направлена исключительно на
единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но
не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение
квалификации и продвижение сотрудников. Так, сформулированная кадровая
политика в организации отсутствует. Кроме того, необходимо отметить, что
отдел кадров в компании отсутствует, кадровым делопроизводством
занимается непосредственно главный бухгалтер.
48
Основными направлениями управления персонала ресторана
«Кристалл» являются:
1) планирование численности персонала на основе текущей и
перспективной потребности;
2) определение главных требований к персоналу в свете перспектив
развития компании;
3) выбор путей набора и отбора (подбора) кадров;
4) осуществление профессиональной ориентации сотрудников;
5) проведение процедуры аттестации работников;
6) формирование кадрового резерва.
Планирование численности персонала является частью
организационного планирования и представляет собой комплекс
мероприятий, позволяющих:
1) обеспечить ресторан необходимыми кадрами;
2) подобрать персонал, который смог бы решать поставленные задачи;
3) обеспечить необходимый уровень специализации и квалификации
работников.
Отбор соискателей рабочих мест производится в соответствии с
потребностью ресторана в персонале и имеющимися вакансиями.
Потребности эти были просчитаны на проектной стадии компании (штатное
расписание, должностные требования и т.д.) и корректируются в процессе
его деятельности.
Так, набор и отбор кандидатов на вакантные рабочие места в ресторан
«Кристалл» производится по следующей схеме:
1. Генеральным директором определяется необходимость в кадрах
определенного уровня подготовки с соответствующими знаниями, умениями
и навыками.
2. Набор персонала в ресторан ведется в основном из внешних
источников: поиск через СМИ в тех разделах, где опубликована информация
о вакансиях для персонала, как правило, низшего и среднего звена; реклама
49
на ТВ; по рекомендации работников ресторана; студенты ВУЗов и
колледжей, которые ищут работу по специальности в данной сфере; ярмарка
вакансий;
– Интернет-ресурсы для привлечения соискателей на вакантные
должности, например, www.hh.com, www.job.kz.
3. Отбор персонала в ТОО «Кристалл» ведется по стандартной схеме,
которая обычно включает следующие этапы:
– изучение резюме, а также анкетных данных соискателя;
– проверка данных, указанных в резюме и анкете, уточнение
информации у лиц, указанных для рекомендаций;
– собеседование и анкетирование кандидатов с последующим анализом
их ответов;
– проверка состояния здоровья;
– решение о принятии или отказе в принятии на работу,
ответственность за которое лежит на генеральном директоре.
На основании результатов отбора, с кандидатом заключается трудовой
договор, проводится приказ о приеме на работу и делается соответствующая
запись в трудовой книжке, заводится личное дело и создается лицевой счет
по заработной плате.
Следующим шагом является введение сотрудника в курс основных
целей ресторана, способов их реализации и основных требований
предъявляемых к персоналу предприятия.
С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов)
проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника
разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки
работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок
обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за
руководителем подразделения, который одновременно является и его
куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника,
которую проводит генеральный директор.
50
Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с
регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ. На первом, тестовом,
этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором,
практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время
обучения. Второй этап проводится в виде CASEов - ситуационных задач.
Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника.
В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному
графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов,
аттестации проводятся до четырех раз в год.
Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану.
Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения в качестве
тренеров привлекаются администраторы. Так, в 2017-2018 годах для службы
сервиса ресторана «Кристалл» были проведены следующие тренинги:
«Обаятельный официант - довольные гости - успех ресторана», «Деловой
завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное
обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении
сложных ситуаций в ресторане».
Шеф-повар также периодически проводят обучение сотрудников
сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и
напитков.
Проведем анализ трудовых ресурсов, который является составной
частью общего анализа деятельности компании, и необходим для оценки
эффективности системы мотивации.
Анализ кадрового состава организации предполагает периодическое и
целенаправленное изучение работников по характеристикам пола,
образования, квалификации, возраста, стажу работы и другим социально-
демографическим признакам. Сводная таблица данных о персонале
представлена в Приложении 1.
В таблице 5 представлен анализ персонала ресторана «Кристалл» по
категориям.
51
Таблица 5
Анализ состава персонала ресторана «Кристалл» по категориям
№
Категории
2016
год
2017
год
2018
год
Изменение
2018/2016
чел
%
1
Управленческий персонал
3
3
3
0
0
2
Служащие
18
20
21
3
17
3
Технический персонал
7
7
8
1
14
Итого
28
30
32
4
14
Как видно по таблице 5, состав персонала увеличился за последние три
года на 4 человек: 3 служащих и 1 сотрудника технического персонала.
Структура персонала ресторана в разрезе категорий по итогам 2018
года представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура персонала ресторана «Кристалл» по
категориям в 2018 году
Как видно по рисунку 3, управленческий персонал, куда входят
генеральный директор, коммерческий директор, а также шеф-повар,
занимают 9% штатной численности. Основную часть персонала ресторана
«Кристалл» – 66% – составляют служащие. К ним относятся экспедиторы,
администраторы, официанты, бармены, повара.
Они непосредственно участвуют в процессе оказания услуг клиентам
ресторана. 25% всей численности сотрудников приходится на технический
персонал: охранники, уборщицы, посудомойщицы, гардеробщицы. Они
выполняют вспомогательную роль при организации общественного питания.
Таблица 6
Анализ состава персонала ресторана «Кристалл» по возрасту
52
№
Возрастные
группы
2016 год
2017 год
2018 год
Изменение
2018/2016
чел.
%
1
до 25 лет
6
7
8
2
33
2
26-30 лет
6
7
8
2
33
3
31-40 лет
12
12
12
0
0
4
41-50 лет
3
3
3
0
0
5
более 50 лет
1
1
1
0
0
Итого
28
30
32
4
14
Как видно таблице 6, за последние три года в компанию были
привлечены два сотрудника моложе 25 лет, два сотрудника в возрасте от 26
до 30 лет. По другим возрастным группам изменений не было.
Структура персонала ресторана в разрезе возрастных групп в 2018 году
представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура персонала ресторана «Кристалл» по
возрасту в 2018 году
Как видно по рисунку 4, в 2018 году большую часть персонала (38%)
компании составляют сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет. На втором и
третьем месте в равной пропорции в 25% находятся возрастные группы
моложе 25 лет и от 26 до 30 лет. 9% персонала занимают сотрудники в
возрасте от 41 до 50 лет.
В компании также трудовую деятельность осуществляет один
сотрудник (гардеробщица) в возрасте 51 года. Средний возраст работников
53
ресторана в 2018 году составил – 31,6 лет. Таким образом, можно
предположить, что в целом коллектив молодой.
Таблица 7
Анализ состава персонала ресторана «Кристалл» по полу
№
Пол
2016 год
2017 год
2018 год
Изменение
2018/2016
чел.
%
1
Женщины
13
15
16
3
23
2
Мужчины
15
15
16
1
7
Итого
28
30
32
4
14
Как видно таблице 7, в 2016-2018 годы состав персонала по полу
значительно не менялся, в целом в компании присутствует равное количество
мужчин и женщин (рисунок 5).
Рисунок 5. Структура персонала ресторана «Кристалл» по полу в
2018 году
В таблице 8 представлена динамика кадрового состава ресторана в
разрезе уровня образования сотрудников.
Таблица 8
Анализ состава персонала ресторана «Кристалл» по уровню
образования
№
Уровень образования
2016
год
2017
год
2018
год
Изменение
2018/2016
чел.
%
1
Среднее
профессиональное образование
9
10
11
2
22