45
Организационная структура ООО «АЗБУКА ВКУСА» является
линейно-функциональной, разновидностью иерархических
(бюрократических) организационных структур.
Такая структура одна из самых широко используемых во всем мире.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.
Рентабельность – показатель эффективности и прибыльности работы
предприятия. По ООО «АЗБУКА ВКУСА» показатели представлены в
таблице 4.
Таблица 4
Показатели рентабельности ООО «АЗБУКА ВКУСА»
Показатель
Характеристика и
расчет
Начало
периода
Конец
периода
Отклонение,
(+, –)
Рентабельность
продаж, %
Данный показатель
отражает
доходность
вложений в
основное
производство и
определяется
отношением
прибыли от продаж
к сумме
постоянных и
переменных
издержек за
отчетный период.
0,38
2,02
1,64
Рентабельность
собственного
капитала, %
отражает
доходность
использования
собственных
средств и
определяется
отношением
величины чистой
прибыли к
собственному
капиталу.
-64,03
114,23
178,26
46
Период
окупаемости
собственного
капитала
характеризует
продолжительность
периода
деятельности,
необходимого для
полного
возмещения
величины
собственного
капитала чистой
прибылью
-0,02
0,009
0,029
Рентабельность
активов, %
относительный
показатель
эффективности
деятельности,
показывает
способность
активов компании
порождать
прибыль и
определяется
отношением чистой
прибыли к сумме
активов
0,55
4,07
3,52
Коэффициент
производственной
себестоимости
Позволяет
выяснить истинную
причину изменения
показателей
прибыльности
предприятия и
определяется
отношением
себестоимости
реализованной
продукции (услуг)
к выручке от
реализации
0,958
0,941
-0,017
Рентабельность
Является итоговой
характеристикой
прибыльности,
показывает долю
прибыли в каждом
заработанном
рубле и
определяется
отношением чистой
прибыли к выручке
0,25
1,38
1,13
По данным таблицы можно отметить следующее. Рентабельность
продаж повысилась на 1,64% и стала показывать, что каждые 100 руб. затрат
47
стали приносить больше прибыли. Рентабельность собственного капитала
увеличилась на 178,26% и стала показывать, что на 100 руб. использованного
собственного капитала стало приходиться больше прибыли. В отчетном
периоде срок окупаемости положительный по собственному капиталу и
значительно меньше единицы, что характеризует эффективности его
использования.
Снижение коэффициента производственной себестоимости на 0,017
пункта свидетельствует о том, что в выручке содержится меньше затрат,
следовательно, это характеризует эффективность деятельности.
Повышение показателя рентабельности на 1,13% свидетельствует о том,
сто каждые 100 руб. выручки приносят больше чистой прибыли. Все
приведенные показатели говорят об улучшении рентабельной работы
предприятия.
2.2. Схема коммуникационных потоков «Азбука Вкуса»
Как было выявлено в прошлом разделе, корпоративная культура в
«АЗБУКА ВКУСА» развита слабо, а ведь корпоративная культура и
внутренние коммуникации тесно связаны. Внутрикорпоративными
коммуникациями в компании не занимается определенный специалист, вместо
этого отдельные сотрудники выполняют различные функции по
распространению информации: помощники главного инженера проекта
получают и выдают рабочие задания, секретари и сотрудники PR-отдела
занимаются мероприятиями и информированием о них. Из-за отсутствия
специалиста по внутренним коммуникациям они получаются не очень
эффективными.
У организации отсутствует корпоративное издание, но присутствует
корпоративный портал, информационная доска, отдельные менеджеры
занимаются корпоративными мероприятиями, в основном развлекательными.
Также в организации присутствует корпоративная связь в виде
программы Outlook. Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние
48
коммуникации в компании «АЗБУКА ВКУСА» сильно децентрализованы. Нет
единого менеджера по внутренним коммуникациям, или специалиста по
связям с общественностью, который бы занимался внутриорганизационными
коммуникациями.
Рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций в организации.
В компании используются все виды внутренней коммуникации, описанные в
теоретической главе дипломной работы:
- вертикальные (в каждом департаменте есть руководитель, ему
подчиняются все сотрудники данного отдела);
- горизонтальные («АЗБУКА ВКУСА» состоит из множества
департаментов, в каждом из них сотрудники контактируют друг с другом.
Кроме того, коммуникации происходят и между сотрудниками разных
отделов);
- межличностные (в каждом отделе сотрудники работают в еще более
мелких группах, в которых и складываются тесные межличностные
отношения);
- организационные;
- формальные и неформальные;
В организации приняты как простые неформальные коммуникации,
вроде бесед в столовой или в помещении для курения, так и официальные
встречи, и совещания, которые проводятся регулярно. В офисе присутствуют
два помещения для совещаний: один большой стол в кабинете руководителей,
а также помещение для более официальных встреч с заказчиками и
подрядчиками. На рисунке ниже приведена схема управления
коммуникациями, которая наглядно показывает различные организационные
и экономические формы, методы, структуры и инструменты управления,
которые помогают регулировать все этапы управления внутренними
коммуникациями в компании.
49
50
Рисунок 2.4. - Схема управления внутренними коммуникациями в
организации ООО «АЗБУКА ВКУСА»
Далее рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций в ООО
«АЗБУКА ВКУСА»:
1. Информационная доска. В компании информационная доска
находится в центре коридора, рядом со входом в общие помещения и недалеко
от уборной. Подобное расположение позволяет каждому сотруднику хотя бы
несколько раз в день обращать на нее внимание. Доска является средством для
распространения как важной информации, например, о ближайших
мероприятиях и совещаниях, так и для менее важной, но, тем не менее,
необходимой для внутренних коммуникаций, такой как дни рождения
сотрудников и ближайшие выходные и праздники.
2. Корпоративный портал (интернет-сайт). У «АЗБУКА ВКУСА»
присутствует свой корпоративный сайт, открытый для общего доступа. У
сайта присутствуют следующие разделы:
- Главная страница. В данном разделе размещена краткая основная
информация о деятельности компании и ее структуре.
- Структура компании. На этой страничке присутствует краткая
информация о департаментах компании. Однако она скопирована из описания
организации на главной странице, так что её смысл немного теряется.
Проекты. Наверное, самый важный и информативный раздел, так как
здесь представлены все проекты, выполненные организацией, а их около 20, а
также 5 строящихся. У раздела есть один существенный недостаток:
фотографии объектов загружены в низком разрешении и не разворачиваются
на весь экран, так что оценить их полностью затруднительно.
- Обмеры. Данный раздел содержит в себе информацию о проведении
обмерных работ, их назначение, этапы, задачи, а также расценки. Итогом
работ являются 2D или 3D чертежи зданий. Довольно понятный и удобный
раздел, рекламирующий престижную функцию.
51
- Контакты. Здесь представлена таблица с инициалами директоров всех
департаментов и их телефоны. Удобно, просто, но мало. В целом, портал не
очень информативен. Он не дает полной информации о компании, лишь сухие
факты, не дает возможности обратной связи для сотрудников. На сайте
отсутствует миссия, цели, ценности и видение компании, что также
сказывается на корпоративной культуре и внутренних коммуникациях в
целом. Отдельно стоит упомянуть оформление интернет-портала:
- несмотря на то, что фирменный стиль «формально» соблюден, сайт
выполнен слишком просто, нет разнообразия в шрифтах и отдельных
элементах, отсутствуют современные элементы дизайна. В конце концов,
портал не носит новостной характер и не обновляется, что не может не
сказываться на его эффективности.
Как отмечалось раннее, портал должен служить для распространения
корпоративной культуры, для информирования сотрудников о ближайших
мероприятиях, достижениях компании, её ближайших целях.
Таким образом, данный инструмент внутренних коммуникаций в ООО
«АЗБУКА ВКУСА» можно считать неэффективным.
3. Корпоративная связь.
Так как работа в компании довольно напряженная, департаментов много
и сотрудников, выполняющих коммуникативные функции, мало, в
организации существует корпоративная связь, а именно Outlook. Любой
сотрудник в любой момент времени может связаться с другим через данную
программу, послать рабочее задание, получить чертежи в электронном виде,
или договориться о совещании. Но так как Outlook выполняет функцию скорее
почты, то для более оперативной связи компания использует корпоративную
сеть телефонов. Каждый сотрудник имеет стационарный телефон, свой номер,
и это упрощает связь и взаимодействие.
Таким образом, корпоративную связь в ООО «АЗБУКА ВКУСА» можно
считать эффективной.
4. Корпоративные мероприятия.
52
В компании присутствуют общие мероприятия, которые проводятся
каждый год: празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, а также дня
строителя – 14 августа. Кроме того, празднуются дни рождения руководителей
департаментов, а также остальных сотрудников, но в более узком кругу.
Обычно мероприятия проходят в ресторанах, иногда за городом
(шашлыки), или даже на кораблях. Празднования сопровождаются застольем,
спиртными напитками, танцами и конкурсами, а также выступлениями
приглашенных актеров. Подобные мероприятия лишь частично выполняют
функции, описанные в первой главе: в компании, присутствуют лишь
досуговые мероприятия, они помогают сотрудникам расслабиться и наладить
отношения, немного объединяя их. В организации отсутствуют другие типы
мероприятий, поэтому не происходит мотивации и образования команд,
укрепления единого духа.
2.3. Анализ эффективности существующей системы
внутрифирменных коммуникаций
Компания «АЗБУКА ВКУСА» не проводит собственных исследований
внутренних коммуникаций, поэтому был проведен ряд собственных
исследований.
Как было упомянуто в первой главе, одним из ключевых показателей
эффективности внутренних коммуникаций организации является развитая
корпоративная культура, а именно: вовлеченность персонала в деловой
процесс и его лояльность компании. Именно поэтому было решено провести
анкетирование, с целью выяснения индекса чистой лояльности. С анкетой и
ответами респондентов можно ознакомиться в Приложении Б. Из каждого
департамента компании было опрошено 5 человек, итого 30.
После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов
и условно разделяем сотрудников компании на три группы:
53
Промоутеры — сотрудники, которые дали оценку 9 или 10. То есть
работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
Пассивные — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто
не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять
компанию.
Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То
есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в
активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать
ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением
Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников
являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем
больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
В результате опроса были выявлены следующие данные:
Среди 30 человек, принятых за 100%, лишь 6 человек (20%) являются
промоутерами, они довольны деятельностью компании и поддерживают её. 11
человек являются пассивными, они, в основном, довольны положением, но не
полностью и могли бы сменить место работы при удобной возможности, и
целых 43% сотрудников являются критиками, они не довольны работой
организации, их не устраивают условия труда и руководство.
Распределение сотрудников представлено в диаграмме ниже:
54
Рис. 2.5. Распределение сотрудников по индексу чистой лояльности
Согласно данным, индекс чистой лояльности eNPS = 20% - 43% = –23%
Таким образом, большая часть работников являются критиками, что не может
быть хорошим показателем для компании. Так как одним из важнейших
условий управления внутренними коммуникациями в организации является
поддержание лояльности сотрудников, как было подчеркнуто выше, можно
сделать вывод, что внутриорганизационные коммуникации являются не
эффективными, согласно данному показателю.
Однако стоит заметить, что довольно большое количество сотрудников
(37%) являются пассивными, при этом их низкие оценки зачастую
обусловлены скорее недостаточной заработной платой, нежели проблемами
внутренних коммуникаций.
Тем не менее, автор дипломной работы считает нужным более детально
рассмотреть данный индекс, проанализировав каждый департамент отдельно.
Так, например, в департаменте организации проектирования 40%
респондентов являются критиками, 40% – пассивными и 20% – промоутерами.
В департаменте инженерного обеспечения 60% являются критиками,
20% пассивными и 20% промоутерами.
В департаменте проектирования дела обстоят лучше: лишь 20%
критиков, 40% пассивных и 40% промоутеров.