45
Как отметил Владимир Киселев, генеральный директор, партнер ЗАО
«Компания ШЕРП», Москва Внутренние коммуникации в компании мне
хотелось бы поделить на два влиятельных сегмента.
1. Технологическое взаимодействие (коммуникация в процессе
реализации проектов и организации бизнес-процессов). Для формирования
общедоступной внутренней корпоративной коммуникации в компании
следует разработать регламенты (перечни документов), которые бы
регулировали ее повседневную деятельность в организации и управлении
бизнес-процессами, а также устанавливали нормы и правила взаимодействия 8
Для того чтобы установочные документы не носили формального
характера, а эффективно работали в реальных условиях деятельности
компании на рынке, к их разработке следует привлекать персонал,
непосредственно задействованный в реализации конкретных бизнес-
процессов. Нужно на максимальных оборотах задействовать все мощности и
возможности внутренних корпоративных, маркетинговых коммуникаций и
внутренних сообщений персонала. Руководители соответствующих
подразделений должны осознавать всю меру ответственности, возложенной
на них, при разработке данных установочных регламентов.
2. Информационное поле компании (всевозможные каналы
информационных коммуникаций, которые объединяют сотрудников в их
непосредственной причастности к деятельности компании). Мощным
фактором, который обеспечивает привлечение сотрудников компании для
решения корпоративных бизнес-задач, является наличие в организации
развитого информационного поля. Существование работоспособного
информационного поля во внутренних корпоративных коммуникациях
возможно только при наличии в компании разработанной информационной
стратегии и политики. К эффективным элементам информационного поля
можно отнести: регулярно проводимые совещания, планерки, собрания;
периодические встречи и брифинги руководителей компании с персоналом;
интернет-ресурс организации; корпоративные и отраслевые средства
46
массовой информации; разработанные правила и стандарты поведения в
компании для вновь прибывших сотрудников;
Перечислим средства внутренних коммуникаций можно использовать в
компании
- Печатные средства коммуникации
С развитием всевозможных технологий расширились и появились новые
информационные средства коммуникаций. Однако для достижения
поставленных задач во внутренних корпоративных коммуникациях
важнейшую роль по-прежнему продолжают играть печатные материалы.
Таким способом реализуются нижепоименованные цели:
- стимулирование внутренних коммуникаций персонала, оперативное и
адресное доведение до сотрудников сформированных целей и поставленных
задач;
- обеспечение специалистов компании методическими разработками,
технической документацией, календарными планами выполнения работ,
документацией по нормативам и стандартам — всем тем, что способствует
качественной внутренней коммуникации и позволяет эффективно
использовать свои профессиональные навыки;
- внедрение инструментов стимулирования деловой и социальной активности
сотрудников, поддержания и эффективного использования корпоративных
стандартов для увеличения процента качественного исполнения своих
обязанностей; персональная и коллективная публичная оценка, моральное и
материальное стимулирование работников, добившихся эффективных
профессиональных результатов.
Печатные публикации обладают одним неоспоримым преимуществом
— они позволяют адресно донести до каждого сотрудника, до персонала всей
штатной структуры отдела и подразделения необходимую информацию для
обеспечения управления производственными процессами.
Существенным недостатком данной коммуникации является
нестабильное функционирование внутренних каналов обратной связи. Самой
47
популярной формой публикаций во внутренних коммуникациях компании
является информационный бюллетень.
Процесс его создания обходится недорого, а смысловое наполнение
осуществляется в сжатые сроки, что позволяет таким средствам быть
общедоступными. В большей части компаний данные публикации являются
неотъемлемой частью культуры внутренних коммуникаций. В прежние
времена роль подобных коммуникаторов исполняли стенгазеты, однако с
появлением электронных средств информирования в нынешнее время они
утратили свою ключевую роль. Тем не менее подобные издания до сих пор
являются замечательным средством передачи данных, хотя и не
предусматривают возможности обратной связи.
Аналогичным по содержанию инструментом во внутренней
коммуникации компании является доска объявлений. В настоящее время
подобная форма связи получила вторую жизнь и является настоящим
информационным центром в культуре внутренних коммуникаций
предприятия. Доска объявлений является популярным источником новостной
информации в компании. В ряде организаций начали использовать
электронные доски объявлений. Такие таблоиды позволяют систематически
публиковать короткие сообщения по оперативным вопросам жизни и
деятельности предприятия.
Кроме вышеперечисленных печатных средств внутренней
коммуникации, в компаниях используют такие популярные печатные
материалы, как справочники и руководства, брошюры, книги, приложения и
вложения, письма и т.д.
2. Вербальные средства коммуникации
Вербальными средствами внутренней коммуникации в компании могут
являться:
- корпоративные собрания; мероприятия в отделах, отделениях и
структурных подразделениях;
- тренинги, семинары, мастер-классы, курсы повышения квалификации;
48
- корпоративы, вечеринки и тематические праздники; организованные
экскурсии и совместные посещения заранее спланированных мест;
-распространение разговоров, домыслов, предположений, мнений,
слухов. Влияние вербальных коммуникаций на общую культуру внутренних
коммуникаций в компании значительно возрастает.
Современные технологии несколько видоизменили формы такого
общения, однако традиционные каналы словесных коммуникаций
продолжают заслуживать отдельного внимания и играть важную роль во
внутренних связях предприятия.
Прежде всего сотрудники хотят получать информацию из
первоисточника, то есть от своего непосредственного начальника. 90 %
персонала компаний приветствуют именно такую форму внутренних
коммуникаций. Вместе с тем имеет место снижение числа работников,
которые ранее утверждали, что их руководитель является качественным
источником информации.
Этот факт заставляет соответствующих специалистов компании
внедрять механизмы борьбы с распространением ложных домыслов, слухов и
сплетен. Так, в периоды возникновения напряженной обстановки в
коллективе для урегулирования порядка во внутренних коммуникациях
персонала информацию поставляют продуманно и дозированно.
Там, где это возможно, стараются сгладить острые углы и разрядить
обстановку общего напряжения.
49
рис. 6 Невербальные средства общения
Важно отметить, что сбой в системе внутренних коммуникаций
приводит к конфликтам в компании. По его мнению АлександраЕрмошкина,
председателя совета директоров Холдинг «Оптима-Инвест»,конфликты на
производстве — это прямое следствие нарушения функционирования каналов
внутренней коммуникации. Данный вывод можно сделать, опираясь на
следующие признаки:
- сотрудники знакомы друг с другом только чисто визуально;
- сотрудники разных отделов (кабинетов, офисов) не имеют информации о
работе друг друга. группы сотрудников (структурные подразделения)
выполняют одну и ту же работу в параллельном режиме;
- документы руководства к действию задерживаются или пропадают на пути к
адресату. в компании среди сотрудников возникают закрытые группировки;
50
некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с
другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;
-работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные
мероприятия; имеет место распространение сплетен и слухов; в коллективе
возникают конфликтные ситуации и ссоры;
- образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.
Самыми распространенными причинами являются:
- пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон
ответственности структурных подразделений;
- отсутствие у работников желания совместного сотрудничества.
Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи поступают
сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно
приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации
ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть ввиду слабо
регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется
поступление задач от разных сотрудников.
Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные планы и
графики приоритета выполняемых задач. Некачественно отработанные
регламентирующие документы могут стать серьезной причиной
возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все
установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут
работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни, и
противоречить культуре внутренних коммуникаций в компании.
К примеру, в нашем холдинге считается нарушением культуры
внутренних коммуникаций, если смежные отделы, находящиеся на одном
уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга. Подобный
конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же
– на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций. В системе координат
горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер
51
дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за
качество внутренних связей персонала.
Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его
востребованности со стороны коллег, персоналом служб и отделов. Это
позволяет искоренить нежелательное явление в компании, когда специалисты
начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху.
Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности.
Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней
коммуникации, к нему перестают обращаться, и он выпадает как из системы
внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.
Разделить внутрикорпоративные коммуникации можно на 2 основные
области:
- Информационное поле (различные каналы передачи информации для
сотрудников, обеспечивая их причастность к общей деятельности и жизни
компании).
- Технологическое взаимодействие – в рамках бизнес-процессов и проектов.
l&g t;
Внутрикорпоративные коммуникации: технологическое взаимодействие
Чтобы достичь прозрачного информационного взаимодействия требуется
разработка регламентов, в которых будут прописаны все бизнес-процессы и
проекты, особенности взаимодействия между сотрудниками подразделений в
рамках данных процессов. Чтобы регламенты оказались полезными и
соблюдались, их нужно составлять с привлечением самих сотрудников,
которые принимают непосредственное участие в соответствующем проекте.
Возлагаться ответственность за создание таких регламентов должна, прежде
всего, на глав соответствующих проектов и подразделений. Рассмотрим
подробный алгоритм такого процесса.
Шаг 1. Генеральный Директор вместе с топ-менеджерами составляет
стратегию, общую функциональную модель и систему целей деятельности
организации. Далее разбивается составленная модель на отдельные функции,
52
с определением отдельных целей, функций, функциональных задач и
ответственности глав департаментов и отдельны ключевых работников.
Следовательно, ответственность за каждый проект и функцию привязывается
к определенному сотруднику.
Шаг 2. Исходя из закрепленных за проектом либо подразделением задач,
руководителем составляется первый вариант регламента.
Документ по каждому проекту (цели) должен включать ряд позиций:
соисполнители; планируемый результат; сроки реализации; график
мероприятий (с указанием ответственных, сроков, необходимых ресурсов для
достижения целей). В регламенте по каждой функции прописываются:
потребители – кому важно исполнение данной функции; предполагаемый
результат; роли участников процесса – организационное взаимодействие;
информационное взаимодействие внутри подразделения – кто передает
информацию, кому, в какие сроки, какой вид данных, в каком формате и пр.
Шаг 3. Ознакомление с вариантом регламента всех сотрудников
подразделения, с предложением индивидуальных корректив, принимающихся
либо отвергающихся по результатам обсуждения. Данный этап требуется,
чтобы заинтересовать сотрудников формировать внутренний корпоративный
pr, и для более детального описания функций.
Шаг 4. Составленные регламенты обсуждаются и согласовываются в рамках
совещания глав подразделений – на проводимом командном совещании.
Утверждается итоговый документ после согласования гендиректором
компании. Благодаря такому подходу удается:
- Предельно точно определить стадии выполнения заданных функций и целей.
- Избежать «провалов» либо дублирований функций.
- Исключить проблему формального ознакомления сотрудников с документов
либо игнорирование принципов регламента в работе, внутренний pr нужно
донести всему вовлеченному коллективу. Поскольку все участники процесса
непосредственно задействованы в создании регламента.
53
- Обозначается необходимость выполнения определенной работы, избегая
возможного срыва сроков.
- Быстрое реагирование на выявленные проблемы в реализации функций
(проектов) и во взаимодействии – с оперативным внесением необходимых
изменений в положения регламента.
- Разработка системы информационного взаимодействия, которая будет
прозрачной и понятной для всех сотрудников организации.
Информационное поле, вовлекающее в жизнь организации всех
сотрудников, становится мощным фактором мотивации. К информационному
полю относятся довольно многообразные факторы. Чтобы обеспечить
работающий внутренний корпоративный PR, коммуникации, информационная
политика должна быть обязательной частью корпоративной политики
компании.
Как считает эксперт Марина Серенко, Генеральный Директор компании
«Наш мир», Москва Одно из важнейших направлений — обмен информацией
между консультантами компании. Помимо еженедельных совещаний
(руководителей рабочих групп у Генерального Директора и в рабочих группах
с присутствием Генерального Директора) в нашей компании практикуются
совместные обсуждения рабочих вопросов и общение по электронной почте.
Информация по проектам оформляется в виде отчетов. Отчеты, по крайней
мере та их часть, которая не может нанести урон какому-либо кандидату или
клиенту, становятся базой для аналитических материалов, размещаемых в
средствах массовой информации. Внутрикорпоративные коммуникации
выстраиваются также на уровне сотрудников, отвечающих за отдельные
участки работы в рамках проекта (так называемых ресёчеров). Общение
между такими сотрудниками из разных групп инициируется и реализуется в
форме образовательной программы, темы которой определяются в
зависимости от потребностей самих ресёчеров. В роли преподавателей
выступают внутренние тренеры, консультанты, реже — приглашенные
практики.
54
Глава 2 Комплексный анализ системы организационных
коммуникаций на предприятии на примере ООО «Комус Р2»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Комус Р2»
Для более детального рассмотрения коммуникативной компетентности
сотрудников, необходимо дать общую характеристику компании ООО «Комус
Р2».Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной
ответственностью «Комус Р2».
Фактический адрес предприятия 170024, обл.Тверская г.Тверь пр-кт .50
лет Октября 3к2.
Юридический адрес фирмы 300007, Тульская область, г.Тула, ул.
Войкова. д.2/5.
Компания Комус – лидер Российского рынка. Компания создана в 1991
году.
Основной целью деятельности общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности организации являются коммерческая,
посредническая, торговая, закупочная деятельность офисных товаров.
Организация выступает заказчиком или подрядчиком по договорам с
предприятиями, организациями, гражданами. Компания реализовывает свою
продукцию, услуги по ценам и тарифам, установленным в соответствии с
действующим законодательством, самостоятельно или по соглашению сторон.
Приобретает в установленном порядке необходимые материалы, сырье,
оборудование, машины, другие материальные ценности.
Комус занимает лидирующие позиции на российском рынке
канцелярских и офисных товаров. Компания является официальным
дистрибьютером 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и
Азии. Стратегия компании строится на комплексном обслуживании партнеров
по всей территории России и развития в форме единой корпорации.