61
однако для предприятия, центрирующегося на НИОКР, реинжиниринге и
инновациях, реализуемых в форме проектов, данная организационная
структура не является наиболее приемлемой.
2.2. Диагностика среды ведения бизнеса ООО «Медикэл»
Учитывая, что ООО «Медикэл» работает в рыночных условиях, для
него как для коммерческой организации очень важна экономическая
целесообразность проективной деятельности. Поэтому предварительная
оценка экономической эффективности запускаемого в организации проекта
является обязательной предварительной стадией. При этом ценообразование
для новых продуктов, включающих конструкционные наработки НИОКР
ООО «Медикэл» осуществляется не на основе смет, а на основе оценки
потенциальной рыночной капитализации самих НИОКР.
Для проведения такой оценки проект - менеджеры ООО «Медикэл» в
лице заместителя директора по НИОКР и его команды стремятся дать
наиболее полные ответы на вопросы:
1. Насколько экономически выгоден для ООО «Медикэл» предлагаемый
проект?
2. Способен ли проект принести прибыль и в каком объеме? На данном
этапе оценка проводится по трем сценариям: оптимистическому,
пессимистическому и оптимальному.
3. Способствует ли планируемый проект повышению прибыльности
проектной деятельности в ООО «Медикэл» в целом?
4. Как связаны прогнозируемая оптимальная доходность проекта и
эффективность организации в целом?
5. Как спланировать и учесть задействованные в проекте ресурсы, прежде
всего — труд персонала?
6. Кто из участников ранее реализованных аналогичных проектов ООО
62
«Медикэл» был наиболее эффективен, а кто является «балластом»?
Отдельным направлением предварительной оценочной деятельности
является оценка персонала, который может быть задействован в реализации
проекта.
Учитывая всеобщий для проектной деятельности дефицит
«генераторов идей», а также людей, способных не просто воплотить эти идеи
в жизнь, но и довести их до стадии коммерциализации, проект-менеджеры
ООО «Медикэл» вынуждены изыскивать особые подходы к управлению
проектными группами, формируемыми в рамках конструкторского отдела.
Управление себестоимостью конкретного проекта и экономической
эффективностью ООО «Медикэл» в целом составляет особое направление в
деятельности проект-менеджеров и финансовых менеджеров организации.
Так как фиксированные цены на ресурсы сейчас фактически не действуют,
попытки управления стоимостью проекта через применение смет уже не
могут считаться продуктивными. Слабость сметных методов для ООО
«Медикэл» заключается еще и в том, что указанные методы призваны
управлять выручкой организации, а не ее затратами по проектной
деятельности. Следовательно, они привязаны к уникальному
инновационному результату проектной деятельности, а он, как известно, сам
по себе является источником коммерческих и инновационных рисков.
На практике, действующие в ООО «Медикэл» методические
руководства по организации проектной деятельности детализируют
процедурную часть организации работ по проекту – от организации
планирования и издания распорядительной документации до процедуры
технических и технологических испытаний, внедрения в производство и
получения патента на НИОКР. Указанные регламенты крайне слабо и
поверхностно отражают вопросы управления экономической
эффективностью проектной деятельности. При этом единая методология
оценки экономической и коммерческой эффективности результатов
проектной деятельности не разработана вообще, поэтому процессы
63
верификации и идентификации результатов различных проектов организации
крайне затруднены на практике, что, в свою очередь, затрудняет процессы
сравнительной оценки различных планируемых проектов и выбора наиболее
экономически эффективного из них. Этому есть объективные причины:
экономическая эффективность каждого конкретного проекта ООО
«Медикэл» зависит как от специфики самого проекта, так и от
организационной культуры его исполнителей.
На выбор оптимальной модели управления себестоимостью проектов,
по мнению финансовых аналитиков, влияют следующие факторы:
«Сдельная» модель работает только тогда, когда можно точно
определить стоимость работы, не используя нормирование времени;
К угрозам «окладной» модели относятся: переоценка стоимости труда
сотрудника, его возможностей, некорректная экспертная оценка рабочего
времени и ряд других причин, большие простои. Для проектной организации,
и в частности технических специалистов, это не очень подходит;
Одним из первых, осуществляемых в настоящее время, шагов к
рациональной организации труда в компании является разработка критериев
оценки эффективности сотрудников (в том числе и административно-
управленческого персонала) для дальнейшего проведения аттестации
33
.
Таким образом, проект-менеджеры ООО «Медикэл» испытывают
потребность в эффективных инструментах управления себестоимостью
конкретных проектов и проектной деятельности в целом, а также
эффективных средствах стимулирования участников проектной команды.
В практике проектной деятельности ООО «Медикэл» можно выделить
две модели управления проектами, каждая из которых по-своему
обеспечивает условия для реализации задач проекта. Особенности каждой
модели отражены в Таблице 1, Приложение В.
33
Демидов, Е.Е. Экономика проектной организации [Электронный
ресурс] / Е. Е. Демидов – URL:
http://www.cfin.ru/management/practice/project_org_economy.shtml
64
Проекты ООО «Медикэл», направленные на разработку новых
программных продуктов для настраиваемых цифровых слуховых аппаратов
— это управляемые по сдельной форме проекты с показателями проектного
финансирования порядка от 300–350 тыс. руб. на проект при
продолжительности проекта в 1 месяц. Для реализации задач такого проекта
задействованы разные по характеру профессиональной деятельности
специалисты:
Проект-менеджер, в сферу ответственности которого входит генерация
новой идеи, требующей экспериментальной разработки, а так же умелое
управление командой проекта;
Группа исполнителей, способных в короткий срок выполнить
необходимую часть проектных работ.
Эксперт - своего рода внутренний «отдел контроля качества проекта»,
то есть специалист, который функционально ориентирован на выполнение
критического анализа полученных результатов проектной деятельности. Он
же - «мозг» проекта, способный правильно корректировать результаты
проделанной работы.
Такая структура проектной команды обеспечивает не только ее
жизнеспособность, но и продуктивность в процессе реализации задач
проектной деятельности, а так же в процессе решения новых проектных
задач.
В проектах Конструкторского отдела, которые нацелены на разработку
новых конструкционных моделей выпускаемой ООО «Медикэл» продукции
финансирование осуществляется в гораздо больших масштабах: как
правило, бюджет такого проекта составляет 300–400 тыс. у.е при
продолжительности до 1 года. При общем «сдельном» характере
финансирования проекта, в процессе организации работ по проекту
производится ранжирование специалистов–исполнителей на категории и
разряды. В зависимости от разряда и категории, формируется ФОТ на основе
65
тарифной системы оплаты труда и с учетом максимальной
продолжительности производства проектных работы в течение года.
Анализ проектной деятельности ООО «Медикэл» показывает, что
вопросы управления себестоимостью проектов, а также управления
распределение ответственности участников проектных групп напрямую
связаны с пунктом Устава ООО «Медикэл», указывающим, что целью
деятельности коммерческого предприятия является извлечение прибыли.
В целях повышения эффективности управления себестоимостью
проекта в ООО «Медикэл» создается бюджет проекта, в котором
учитываются корпоративные нормативы, установленные на основании
результатов развития рынка и конкуренции.
В процессе формировании бюджета проекта трудоемкость
производимых работ по проекту оценивается экспертно, далее потраченное
время учитывается по факту в разрезе проектов. При этом время, отведенное
на проекты, составляет около 75% от общего рабочего времени. 10% общего
времени отводится на неактивное время, а остальные 15% — на развитие
проектных команд и повышение квалификации.
Управление бюджетом проекта является зоной ответственности
руководителя проекта — держателя договора.
В целях повышения эффективности управления бюджетами проектов и
учета рабочего времени участников проектных команд в ООО «Медикэл»
применяется специализированное программное обеспечение, позволяющее
проводить анализ основных показателей максимально быстро, по некоторым
показателям — в онлайн-режиме.
Ключевой проблемой бюджетного планирования расходов по проекту
является принятие решения о необходимости внедрения программы
управления себестоимостью. Вторая трудность — резистентность персонала
к изменениям.
В подавляющем большинстве случаев, оплата труда персонала проекта
производится согласно тарифной сетки, в очень редких случаях применяется
66
«сдельная» оплата труда. Проект-менеджеры ООО «Медикэл» считают, что
при применении «сдельных» и «сдельнор-премиальных» форм оплаты труда
участников проекта возникают потенциальные риски, обусловленные
стремлением «сдельщика» выполнить работу побыстрее не взирая на
качество. Однако на практике эти риски не оказывают большого влияния на
результаты проектной деятельности, поскольку изъяны продукта проекта
устраняются на безвозмездной основе.
Другой сложностью в управлении экономической эффективностью
проектной деятельности в ООО «Медикэл» является то обстоятельство, что
Конструкторский отдел не является центром прибыли, то есть не занимается
решением вопросов, связанных с коммерциализацией разрабатываемого
проекта. Коммерциализация в ООО «Медикэл» - это сфера ответственности
заместителя директора по стратегическому развитию и его команды.
Соответственно, оставаясь «центром затрат» организации, Конструкторский
отдел вынужден использовать преимущественно тарифицированную систему
оплаты труда персонала проекта.
Кроме того, широкое применение «тарифицированной» системы
оплаты труда до настоящего момента было обусловлено «молодостью»
проектного бизнеса ООО «Медикэл». Менеджеры на ранних этапах
становления предприятия считали такую форму оплаты труда необходимым
условием для повышения заинтересованности сотрудников в результатах
труда в условиях неизбежных больших простоев, связанных с налаживанием
технологических взаимоотношений и т.п. В практике деятельности ООО
«Медикэл» «тарифицированная» модель оплаты труда участников
проектных групп создает условия для повышения эффективности труда,
оказывает влияние на оптимизацию затрат и позволяет поддерживать
высокую планку ответственности проект-менеджеров за результаты проекта.
Экономическая эффективность проектной деятельности ООО
«Медикэл» в целом оценивается по следующим показателям: продажи
(контрактация), выручка, чистая прибыль, EBITDA, EBITDA margin.
67
Применение данной методики на практике осложняется динамикой
рыночных цен и экономических нормативов.
В процессе управления проектными командами ООО «Медикэл» в
прошлом возникали конфликтные ситуации, связанные с перегрузкой
персонала, неправильно составленными техническими заданиями,
складыванием конкурентных отношений среди участников проекта.
Возникающие межличностные проблемы в ООО «Медикэл» разрешаются
оперативным вмешательством проект-менеджера.
Таким образом, поиск оптимальных средств управления рабочим
временем участников проектных команд, экономической эффективностью
отдельных проектов и компании в целом представляет одну из
первоочередных задач ООО «Медикэл».
Реализованный творческий потенциал исследователя, конструктора,
инженера, проектировщика, дизайнера, «креативщика» практически не
поддаются нормированию; результаты деятельности исследователей лишь
весьма условно укладываются в границы норм и регламентов. Отношение
инженерно-технических кадров ООО «Медикэл» к прямым и непрямым
формам материального стимулирования довольно неоднозначно, независимо
от его качества и сложности. Так же для формирования особенностей
организационного поведения имеют значение возрастные рамки.
Как отмечается в учебной литературе, «организационная культура —
интегральная характеристика команды проекта как организационной
структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы
поведения, способы оценки результатов, типы управления»
34
.
Проектная организационная культура ООО «Медикэл» находится на
достаточно высоком уровне развития. В первую очередь, необходимо
отметить, что у всех членов проектных групп уже сформировалось
восприятие результатов проекта как ценности. Корпоративные нормы
34
Мазур, И.И. Управление проектами [Текст] : Учебное пособие / И.И.
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. –
М.: Омега-Л, 2004. – С. 669.
68
поведения в рамках совместной проектной деятельности в настоящий момент
уже отработаны и конфликтные ситуации нивелируются не столько
вмешательством проект-менеджера, сколько внутри самого коллектива.
Деловое взаимодействие участников проектных групп происходит как
непосредственно, так и дистанционно, то есть все группы обладают
достаточно высокими показателями мобильности. Так как труд
«креативщика» не нормирован, очень часто практикуется «работа на дом», то
есть идея и первоначальные наброски проекта ее реализации могут
сформироваться в любой момент и в любом месте.
Культура делового общения как в организации ООО «Медикэл», так и
в рамках проектной деятельности всегда находится на высоком уровне. При
этом излишний демократизм и панибратство не допускаются.
В обсуждении проблем и новых задач по проекту обязательно
участвует вся проектная группа. В ряде случаев, когда вновь поставленные
задачи могут оказаться чрезмерно сложными для действующего состава
проектной группы, может быть привлечен эксперт со стороны – из состава
другой проектной группы или же инженерно-технический персонал
производственного отдела с целью проведения консультаций о возможностях
запуска результатов проекта на стадию испытаний или производства.
К сожалению, организационная культура ООО «Медикэл» не
поощряет неорганизационные формы стимулирования персонала, в
частности, такие, как проведение совместных праздников, тайм-менеджмент
и т.п. мероприятия. Поэтому процесс складывания традиций внутри
прокатных команд затруднен.
Поскольку процесс формирования проектной культуры — процесс
очень длительный, а в деятельности ООО «Медикэл» реализуются
преимущественно краткосрочные и реже – среднесрочные проекты,
организационная адаптация участников проектных групп не всегда проходит
эффективно. Поэтому в процессе оценки персонала будущего проекта на
стадии планирования обязательно учитывается фактор срабатываемости
69
участников ранее реализованных проектов. В случаях, когда между
участниками имелись конфликты, проект-менеджеры избегают возможности
повторного объединения таких проектировщиков в составе новых проектных
групп. Осознание этого обстоятельства уже сложилось в коллективе и
зачастую проектировщики сознательно не выносят конфликтную ситуацию
на обсуждение, опасаясь, что в дальнейшем это может отрицательно
сказаться на их проектной деятельности продвижении по службе в целом. В
данной ситуации необходимо констатировать, что стратегия управления
управление конфликтами в проектных группах в ООО «Медикэл» носит
преимущественно характер «избегания», а не «разрешения». То есть такой
ресурс, как поиск новых решений для конфликтных ситуаций используется
крайне ограниченно.
Таким образом, необходимо отметить, что уровень организационной
культуры проекта в ООО «Медикэл» находится на хорошем уровне, однако
достичь отличных показателей пока не удается вследствие объективных и
субъективных причин – с одной стороны, складывание проектной культуры
требует времени и адаптации большого числа людей, а с другой, проект-
менеджеры уделяют этому аспекту крайне мало внимания
35
.
Неосознаваемой проект-менеджерами компании остается проблема
отсутствия подлинно инновационной организационной культуры – в том
виде, как проектная культура формируется сейчас, ее потенциала бывает
достаточно для реализации задач реинжиниринга, однако стремления к
«технологическому порыву» в ООО «Медикэл» не наблюдается. В
перспективе это может отрицательно сказаться на стратегическом положении
компании.
35
Выходцева, Е. А. Особенности проектной культуры в контексте
жизненного цикла проекта [Текст] / Е. А. Выходцева, Н. Г.
Малышкин. // Экономика и современный менеджмент: теория и
практика: сб. ст. по матер. XXXI междунар. науч.-практ. конф. №
11(31). – Новосибирск: СибАК, 2013. – С. 64.
70
Проектная деятельность ООО «Медикэл» носит действительно
стратегическое значение для ее деятельности в целом.
На предприятии уже сейчас успешно разрабатываются и реализуются
программные документы, определяющие стратегию развития ООО
«Медикэл» в настоящий момент времени и на перспективу и отражающие
основные мероприятия по реализации этой стратегии. Мероприятия
стратегического развития ООО «Медикэл» отражены на Рис. 9.
Таким образом, необходимо отметить, что планы стратегического
развития компании ООО «Медикэл» непосредственно связаны с развитием
отраслевых НИОКР, совершенствованием технологического оснащения и
развитием инновативной ориентации персонала, что непосредственно
связано с теми или иными проблемами в управлении проектной
деятельностью организации. Однако необходимо признать, что и в этом
направлении имеются проблемы, а именно:
1. Развитие отраслевых НИОКР на предприятии действительно
осуществляется интенсивно, однако с учетом узости рыночной ниши
предприятия, сектор НИОКР так же остается весьма узким и в большей
степени ориентирован на реинжиниринг, а не на реализацию
прорывных инновационных проектов в данной области;