76
Будущее компании зависит от того, как принимаются решения, а также
от того, будет ли она продолжать развиваться в дальнейшем или же её ожидает
скорое разорение. Эта проблема особенно актуальна на ранних этапах создания
бизнеса.
На появление в крупных компаниях новых сотрудников может повлиять
целый ряд факторов. Иногда новые сотрудники не способны справиться с
функциями или проблемами ранее существовавшего персонала.
В конце «нулевых» в предприятии Alibaba Group случился довольно
неприятный конфликт. Он произошёл на стыке интересов акционеров, топ–
менеджеров и государственного регулятора, затронув ряд второстепенных
стартапов.
Так, в 2009–ом году контроль над мобильной платформой Alipay был
без остатка передан в китайскую собственность корпорации Zhejiang Alibaba E–
Commerce Company Limited, в числе владельцев которой тоже числится Джек
Ма. Данная сделка касалась не только акционеров Alibaba Group. По мнению
числа экспертов, конфликт распространился за пределы корпорации, подрывая
тем самым структуру VIE–финансирования китайских стартапов (то есть
структуру, которая позволяет иностранным гражданам инвестировать в
капиталы китайских предприятий). Однако именно переустройство AliPay в
китайскую собственность помогло ей оставаться работоспособной и после
июня 2010 года, когда Народный банк Китая установил новые правила,
регулирующие мобильные платёжные системы. Эти правила устанавливали
более продолжительную регистрацию для фирм с иностранным участием, чем
для китайских предприятий. И именно перебазирование AliPay в достояние
Китая позволило получить лицензию на осуществление деятельности в самые
сжатые сроки, о чём говорит номер лицензии – 001.
Но получение лицензии не подвело черту в конфликте с акционерами
Alibaba Group; вплоть до середины 2012 года оставались нерешёнными
вопросы, связанные с компенсацией за вывод AliPay из активов компании.
Тогда была достигнута договорённость об участии основных акционеров в IPO
77
AliPay и выплате компенсации посредством выкупа акции у предприятия
«Yahoo!».
Как уже было выявлено ранее, принятие решений происходит с самого
начала существования компании, и, что характерно, принятые изначально
решения предопределяют судьбу всего предприятия, складываясь в основу
формирования процессов их принятия. Так, например, Джефф Безос,
основатель Amazon, заявил, что лучшим из когда–либо принятых им решений
оказалось решение, согласованное в пору раннего развития компании, а именно
закупка упаковочных столов [27].
Приобретение оборудования для расширения инфраструктуры,
вероятнее всего, и предрешило будущие способы принятия решений на
инвестиции в инфраструктуру. Такой подход помог Amazon сделаться
компанией, находящейся на второй строчке по капитализации, так как именно
инфраструктурный сервис Amazon AWS обеспечивает высокий и устойчивый
доход этой компании, составляющий 73% всего операционного прибытка
предприятия [28].
Справедливо сделать вывод, что с одной стороны, именно изменение
устоявшихся способов принятия решений зачастую сдерживает развитие
организации и способствует затяжным конфликтам выгодоприобретателей
компаний, с другой же – именно такие изменения способны продержать
компанию на плаву в течение долгих лет.
2.3. Pезюме и сетевой график проекта мобильного
приложения
Демократизация маркетплейсов, активное взаимодействие между
участниками рыночных отношений на уровне мобильных систем и цифровых
технологий, включая электронные платежи – всё это, без сомнения, верное
дело. Во многом именно благодаря тому, что политическая демократия
оказалась в более чем cотне стран одним из выгоднейших способов защиты
78
гражданских прав и свобод, цифровая демократия несёт в себе также довольно
значимый смысл.
В азиатских державах темпы, с которыми народные массы расширяют
свою вовлечённость в электронную демократизацию общества, проявились
достаточно непредсказуемым и весьма ошеломляющим способом. Права и
свободы граждан в нынешней цифровой экономике, тем не менее, расширяются
и становятся теперь более ясными и понятными.
Чтобы в полной мере выявить скрытый внутренний потенциал,
региональная цифровая демократия нуждается в управлении посредством
системы законов, которые были бы универсальными, непредубежденными и
справедливыми одновременно. Организация подобной системы возможно
окажется довольно сложным обстоятельством, так как в итоге должна
получиться система, в которой учитывались бы мнения в первую очередь
граждан, а не контролирующей верхушки. К тому же, не следует забывать в
каком состоянии сейчас находится контроль индивидуальных данных в Сети. В
таких странах как Вьетнам, Индия и Китай экономическая обстановка достигла
положения, которое шахматисты называют цугванг. То есть любой ход идёт в
ущерб тому, кто ходит. Из–за этого пробуждается своего рода турбулентная
среда, куда попадают и другие мировые государства. При этом защита
информации и конфиденциальности онлайн–пользователей должна оставаться
стержневым вопросом. Регулирование должно быть направлено на сближение и
прояснение коллективного взаимодействия в экосистемах и странах.
Учитывая вышеперечисленные трудности, можно сделать вывод, что
перед социумом стоят три основных проблемы, которые требуют как можно
скорейшего решения:
1. В сфере цифровых демократических связей требуется отыскать
наиболее благоразумный и простой способ привлечения миллионов людей, до
сих пор находящихся в обособленном положении. В особенности это касается
пожилых граждан. Ориентированность на молодёжь с целью создания
79
первоначальных цифровых навыков, без сомнения, логична и повсеместно
приветствуется. Тем не менее, значительный объём вероятной покупательной
мощи проходит далеко за рубежами молодого поколения. Совместно с
вверением коммерческих выгод, площадки и инклюзивная политика, имеющие
ориентированность на остальные демографические группы, станут служить
целями преамбулы и это станет основополагающим убеждением любой
демократии.
2. Либерализация средств телекоммуникации, торговли и обмена
валют привела мир к глобальной нации, по крайней мере, с точки зрения
потребителя. Ритейловые расходы и показатели индустрии туризма отлично это
демонстрируют. Сегодняшнее растущее благосостояние молодого поколения и
среднего класса позволяет им следовать общемироваым тенденциям моды и
потребительским трендам. А также принимать впечатления от путешествий,
которые отражают их целесообразные глобальные особенности. Чтобы
использовать подобную покупательную силу, необходимо произвести переход
в направлении «бесшовных» площадок, которые могли бы взаимодействовать
во всем мире с единообразным управлением и защитой потребителей.
3. Потребители пытаются отыскать необходимые им домены,
удовлетворяющие их потребности в совершении онлайн–сделок, а потом ищут
мотивационные установки чтобы в этой сфере остаться. К ним относятся более
солидные услуги, более примитивные транзакции, статус лояльности и
поведенческие поощрения. Тем не менее, даже самым активным образом
вовлечённый в цифровой мир потребитель использует не более пяти
приложений однократно. Об этом оповещены предприятия, работающие с
клиентами. И это стимулирует гонку приобретения и удержания потребителя.
Защита от усталости, которая вызвана излишними предстательствованиями,
заблуждениями в рекламе и маркетинге, сбоями в предоставлении услуг,
отсутствием устоявшихся правил разрешения споров и необдуманным
управлением имеющейся информацией, имеет решающее значение для
поддержания всестороннего разнообразия онлайн–ритейла.
80
Усилия по разрешению данных вопросов должны быть направлены в
первый черёд на защиту и поощрение потенциала новой цифровой политики в
Азии, а также новых предпочтений и возможностей, которыми граждане
азиатских стран сейчас только начинают пользоваться. Утверждая правила,
нормативные акты и электронный режим, которые поддерживают сегодняшние
цифровые демократические отношения, ощутимый и оживлённый прилив,
который несёт огромные потоки людей – включая потребителей,
технологических сотрудников, начинающих бизнесменов и искателей богатства
– способен и дальше продолжать увеличиваться.
Следует заметить, что внутренние вопросы управления творческим
проектом и проектной командой цифровой коммерции ещё не столь хорошо
изучены, как, например, вопросы управления проектами в иных сферах.
Поскольку довольно долгий промежуток времени подобный персонал
составлял незначительную часть трудящихся. С переходом к обществу знаний
во второй половине XX века ситуация резко меняется, когда производство
именно знаний делается заметной частью всего производства. Так называемое
«знающее общество», характеризующееся наличием большого объёма знаний и
количеством людей, начинает делать бизнес на знаниях. Производство знаний
требует использования преимущественно творческого персонала, то есть более
совершенных систем организации работы персонала. При этом работники
сталкиваются с множеством новых проблем.
Чтобы предоставить конструктивную оценку проекта мобильного
приложения с финансовой точки зрения, cледует учесть некоторые особенности
управления творческими проектами для команд виртуальной торговли в
мобильной отрасли.
Команда проекта виртуальной торговли и цифровой коммерции это в
основном команда сотрудников, работающих в сфере высоких ИТ–технологий.
В подобной сфере каждый работник может легко найти работу, а материальные
стимулы не так важны как в стальных сферах. От участников команды проекта
требуется сильная степень креативности, и поэтому множество традиционных
81
методов, которые эффективно применяются в остальных слоях экономики, тут
не работают.
Для улучшения эффективности работы проектных творческих команд,
задействованных в проектах, связанных с просчитыванием мобильных
приложений, полезно использовать современные виды организации труда.
Одним из подобных видов обнаруживается проектная структура. Проектные и
сетевые организационные структуры плотнее всего используются при
изготовлении знаний. В прорывных проектах, которые обычно не столь велики,
применяются как правило сетевые структуры. Для менее революционных и
более масштабных проектов более уместны проектные структуры организации
работ, в связи с их лучшей способностью адаптироваться к имеющемуся рынку.
Однако управленческие проблемы изучены, в основном, применительно
к классическим структурам и большинство рекомендаций, которые вполне
полезны в классических структурах, не являются пригодными для новых
структур. Помимо этого, наиболее фундаментальное в классических структурах
понятие «собственник» в современных структурах организации работ
замещается понятием стейкхолдеры. «Стейкхолдеры» – это группы лиц и
организаций, отдельные индивиды и организации как коммерческого так и
некоммерческого профиля деятельности, которые прямо или опосредованно, в
большей или меньшей мере заинтересованы в достижении собственных
корпоративных целей [29, c. 69]. Данное обстоятельство также сказывается на
управлении персоналом, так как меняется структура интересов всего
творческого состава проекта.
Предпочтение, отданное при выборе организационной структуры
оказывает различимое влияние на состав коллектива. Это влияние объясняется
тем, что организационная структура близким образом связана с
организационной культурой, которая решающим образом влияет на способы
решения большинства ключевых проблем управления персоналом: отбор
персонала, критерии оценки, систему мотивации персонала и тому подобное.
[30, с. 373]
82
Воздействие организационной культуры проявляется тем более сильным
образом, поскольку структуры организации, в свой черёд, зависят от стадии
жизненного цикла предприятия. То есть, каждой стадии жизненного цикла
будет соответствовать своя собственная организационная структура и своя
организационная культура. Например, одна из основных схем жизненного
цикла организации – модель Торберта, которая была построена при работе
именно с временными рабочими группами, подразумевает, что корпорация
развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании
факторов, причин и движущих сил в организации, и развивают навыки,
необходимые для повышения личной и межличной эффективности [31]. Схема,
предложенная Торбертом описывает естественную логичность стадий, через
которые предприятие может проходить, и конкретизирует менталитеты,
которые определяют каждую из них. Она очерчивает движение от ранней
стадии индивидуальности и неформальности, к групповой общности и чувству
коллективизма.
Большую часть современных моделей жизненного цикла тесно
связывают со стадией развития организации с различными организационными
культурами.
Для проектных форм организации работ типичным нематериальным
стимулом является организация соревнований с выявлением победителя,
самого лучшего. Проектная организация труда позволяет непринуждённо и без
реальных дополнительных затрат обусловить значимость вклада каждого
участника проектного состава, а также «цену» его погрешностей. Применение
техники сетевого планирования, особенно в совмещении с современными
пакетами прикладных программ, позволяет сделать процедуру подведения
итогов прозрачной и непрерывной. В сфере морального поощрения особенно
важными факторами являются: а) абсолютная объективность; б) соответствие
поощрения реально дойдённому результату; в) восприятие поощрения членами
коллектива как заслуженного и справедливого.
83
Особое внимание следует уделить стимулированию рабочим временем.
На фоне проектной организации работ, где для каждого рабочего сегмента
известно раннее время начала работ, позднее время окончания работ, а также
риски для каждой даты, стимулирование рабочим временем особенно
эффективно. Наконец, наиболее эффективным нематериальным стимулятором
будет являться сообщничество в принятии решений. При этом участие в
управлении подразумевается как корпоративный метод стимулирования
персонала.
При подборе креативной команды и управлении ею руководителю
мероприятия необходимо учитывать ряд факторов, чтобы снизить возможность
возникновения рисков. Но для этого нужно грамотно определять роли
участников команды.
Группа сотрудников, без сомнения, будет эффективнее трудиться, чем
принудительно созванная команда. Но необходимо помнить, что проекту могут
не пойти на пользу приятельские отношения между участниками. Они, к
примеру, могут начать покрывать огрехи друг друга или выполнять совершенно
разный объем работ. Таким образом команду необходимо формировать из
сотрудников разных отделов, которые нечасто между собой общаются.
Зачастую самый значительный вклад в развитие проекта мобильного
приложения могут внести как самые молодые и амбициозные сотрудники, так и
опытные сейлс–менеджеры, открытые всему новому и готовые сменить
текущий фокус деятельности. Также это могут быть и ключевые специалисты.
Для лучшего достижения эффекта лучше всего попросить коллег (ИТ–
директора или руководителя отдела маркетинга) порекомендовать 4–5
потенциальных участников команды из их подчинённых. Также нужно
опубликовать объявление о наборе в проект цифровой коммерции на
корпоративном сайте, проводя при этом анализ всех потоков предложений. При
первом же мозговом штурме, скорее всего станет более или менее понятно,
сложилась ли команда или же потребуются определённые замены.
84
Для гармонизации взаимоотношений в творческой проектной команде
практика менеджмента иногда предлагает использование метода «кельтского
колеса», что нередко применяется сегодня для диагностики коллективного
состава. Методика основана на условной типизации в зависимости от
соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых
соответствует определённый набор качеств. Так, «люди севера» способны
управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают весь коллектив, отвечая за
общее настроение в нём, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают
стратегии, «люди запада» претворяют план в жизнь. Подразумевается, что в
эффективной творческой команде должно поддерживаться равновесие всех
четырех сторон. Конечно, трудно отыскать сотрудника, который бы строго
соответствовал какому–то одному типу, – можно тяготеть и к двум–трём типам
в одно время. Но при этом качества, присущие одному типу, могут
доминировать, а свойства второго будут менее заметными.
Как правило, если трудящийся совмещает несколько ролей, на
«кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне
посильны для одного сотрудника функции лидера и драйвера команды. Если же
работнику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (к
примеру, финансовый менеджер и программист), то объём навалившегося на
него стресса будет неизбежен. Самое эффективное соотношение функций,
связанных с ролями, следующими одно за другим по кругу, – 33 : 33 : 33
(например, 33% – продавец, 33% – разработчик программного контента, 33% –
лидер).
Очевидно, что самым оптимальным составом для творческой команды
будет состав из 2–3 человек с разнообразными функциями по «кельтскому
колесу». Тем не менее на практике чаще происходит так, что в команде
оказывается более 10–ти участников.
Итак, мы уже выяснили, что стратегия развития компании и применение
её мобильного приложения имеет специфические черты. Следует отметить, что
компания, которая и в дальнейшем нацелена на серьёзную работу над
85
совершенствованием мобильного приложения, будет продолжать поиски
возможностей к завоеванию лидерства в разрабатываемой нише и
прикладывать все усилия, чтобы получить достойный продукт мобильной
разработки.
Грамотным образом выстроенная стратегия при создании мобильного
приложения так же высока, насколько высока и стратегия выстраивания всего
бизнеса корпорации.
В проводимом нами исследовании необходимо предоставить некоторые
практические наработки в сфере создания мобильных приложений. Это
позволит увидеть процесс создания программного обеспечения в
ретроспективе, тем самым поделив его на определённые своеобразные
сегменты.
Стадия 1
На данном этапе необходимо произвести структурирование имеющейся
информации, выполнить конкурентный анализ, а также уделить внимание
постановке целей (целеполагание).
Здесь рекомендуется начать с ознакомления имеющегося пути
конечного клиента, в котором будут зафиксированы все основные точки
соприкосновения с клиентом. Невредным будет осмыслить, а также
проанализировать с какими внутренними процессами соприкоснётся
покупатель. Нужно будет продумать о том, как мобильный опыт сможет
улучшить / упростить подобное взаимодействие.
Данная ступень потребует сбора инициативной группы менеджеров или
сотрудников различных подразделений предприятия, чтобы получить наиболее
полное представление о текущих процессах.
Следующей задачей будет получение актуальной информации о
внутренних процессах создания ценности в организации, а также оценка её
внешних преимущественных сторон. Для этого можно будет провести
стратегический анализ с использованием цепочки ценности и анализа пяти сил
Портера: