Положения о ключевых показателях эффективности ПАО «Газпром»,
Положения о системе годового бонуса руководящих работников ПАО
«Газпром», Методических указаний по использованию индивидуальных
целей в системе годового бонуса ПАО «Газпром». Эти документы
предусматривают следующие обязательные индивидуальные цели:
- обеспечение достижения уровня исполнительской дисциплины по
контрольным поручениям Председателя Правления и Аппарата
Правления;
- обеспечение достижения целевых значений показателей Программы
инновационного развития ПАО «Газпром»;
- обеспечение достижения целевых значений показателей по доле
закупок товаров, работ, услуг у субъектов малого и среднего
предпринимательства (МСП), включая закупки инновационных
товаров (работ, услуг), научно-исследовательских, опытно
конструкторских и технологических работ.
В целях принятия мер по предотвращению и устранению конфликта
интересов либо мер, направленных на ограничение конфликта интересов и
его последствий, в ПАО «Газпром» создана Комиссия по корпоративной
этике, в состав которой входят представители различных структурных
подразделений ПАО «Газпром».
Главная цель кадровой политики Газпрома - сохранение и
периодическое обновление уже созданной команды
высококвалифицированных специалистов, способных эффективно решать
как текущие, так и стратегические задачи. Для достижения поставленной
цели особенно важна поддержка профессионального развития работников, в
связи с чем значительное внимание уделяется обучению персонала,
приобщению работников к новым знаниям и технологиям.
Рисунок 2.2. Многоуровневая модель организационного управления
Целью управления человеческими ресурсами является обеспечение
максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:
- обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;
- комплексной мотивации каждого работника на достижение целей
Г руппы;
- создания и развития объективной и эффективной системы оценки
личного вклада каждого работника.
Управление человеческими ресурсами в Группе Газпром нацелено на
формирование профессиональной и мотивированной команды, способной
эффективно решать текущие и перспективные задачи. Такая команда
является несомненным конкурентным преимуществом Группы. Политика
управления человеческими ресурсами в Газпроме основана на ряде
принципов:
- максимальная гибкость в управлении персоналом;
- постоянное совершенствование методов управления человеческими
ресурсами;
- способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям
социально-политических и внешних экономических факторов;
- профессионализм персонала;
- эффективность в управлении человеческими ресурсами;
- непрерывность планирования управления персоналом;
- преемственность, прозрачность и открытость в управлении
человеческими ресурсами.
Применение принципов, изложенных в «Политике управления
человеческими ресурсами ПАО «Газпром», способствует успешному
развитию Компании и достижению стратегических целей. Основные задачи
Газпрома в области управления человеческими ресурсами в 2014-2016 гг.:
- совершенствование системы оплаты труда работников;
- повышение эффективности организационных структур Группы
Газпром;
- планирование трудовых ресурсов;
- разработка системы профессиональных стандартов;
- работа с молодыми специалистами.
В Компании разработан комплекс документов по управлению
человеческими ресурсами:
- «Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Г азпром»;
- Комплексная программа повышения эффективности управления
человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и
организаций на период 2016-2020 гг.;
- «Политика управления оплатой труда работников организаций ПАО
«Газпром».
Г енеральный коллективный договор. Г азпром поддерживает
международные стандарты в области труда, регламентирующие вопросы
заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда,
трудового вознаграждения, социального страхования, предоставления
оплачиваемого отпуска и охраны труда. Руководство регулярно доводит до
сведения работников видение, стратегию, основные цели и задачи Группы,
чтобы каждый из них понимал, к чему стремится Группа Газпром в своем
развитии и каковы ее требования и ожидания по отношению к работникам
С этой целью разработана и внедрена Система непрерывного
фирменного профессионального образования персонала. Газпром ценит и
уважает своих работников и ожидает от каждого из них высокой самоотдачи,
вклада в поступательное развитие Компании, максимального раскрытия
творческого потенциала. Внимание к потребностям персонала, уважение к
труду каждого стимулирует высокий уровень лояльности работников и
заинтересованности в конечных результатах общего труда. Пристальное
внимание в Газпроме уделяется созданию оптимальных условий для
адаптации молодых специалистов, формированию у них производственных
навыков и развитию организаторских талантов, стимулированию
профессионального роста и новаторской деятельности.
Практически весь персонал Группы работает в форме полной
занятости, доля работающих в режиме частичной занятости или принятых на
сезонные работы незначительна.
Базовым механизмом реализации организационной политики ПАО
«Газпром» и его дочерних обществ является механизм социального
партнерства
- конструктивного диалога работников и работодателей по вопросам
регулирования социально-трудовых отношений в рамках трудового
законодательства.
Социальное партнерство обеспечивает достижение следующих
целевых показателей:
- формирование стабильных трудовых коллективов;
- мотивация работников к длительному и эффективному труду;
- обеспечение привлекательности работодателя на рынке труда;
- минимизация рисков возникновения коллективных трудовых споров.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется
сравнением фактического количества работников по категориям и
профессиям с плановой потребностью. Рассмотрим обеспеченность ООО
«Газпром подземремонт Уренгой» персоналом в таблице 2.2
Таблица 2.2. Численность производственного персонала ПАО «Газпром»с
2014-2015 годы, человек
Показатели 2014 г 2015 г 2016 г
Изменения
2016г к
2014г
Производственный персонал
Вт.ч.
828 828 828
-
имеющие высшее образование
208 306 355 +49
неполное высшее образование
173 39 32
-7
среднее образование
191 191 191
-
Среднее профессиональное
образование
256 292 250 -42
Рисунок 2.3. Динамика показателей уровня образования ООО «Газпром
подземремонт Уренгой»« за 2014-2016 гг.
Данные таблицы 2.8 и рисунка 2.4 показывают, что на ООО «Газпром
подземремонт Уренгой» структура персонала за период с 2014-2016 года
изменилась значительно. Основной прирост произошел в 2015 году по
сравнению с 2014 годом за счет категории работающих, имеющих высшее
образование на 98 человек, рабочих, имеющих среднее профессиональное
образование на 36 человек. В 2016 году по сравнению с 2015 годом
произошло увеличение работающих, имеющих высшее образование на
49человек.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить
изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.5).
Из таблицы 2.8 и рисунка 2.5 видно, что в ООО «Газпром
подземремонт Уренгой»наибольший удельный вес в 2014 году составляют
рабочие в возрасте от 21-30 лет, их численность составляет 505 человек, а
также рабочие в возрасте от 41-50 лет, их численность составляет 184
человека. В 2015-2016 годах ситуация аналогичная.
Таблица 2.3. Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Газпром
подземремонт Уренгой» за период с 2014 г. по 2016 г., человек
Показатель Численность рабочих на
конец года
Удельный вес, %
2014г 2015 г 2016 г 2014г 2015 г 2016 г
Группа рабочих
По возрасту, лет
21-30 505 433 541 60,9 65,3 65,3
31-40 139 220 171 16,8 26,5 20,7
41-50 184 175 116 22,3
8,2
14,0
Итого
828 828 828 100 100 100
По образованию:
высшее
профессиональное
208 306 355
25,1
36,9 42,8
неполное высшее
173 39 32 20,8
4,7 3,9
среднее (общее)
191 191 191 23,1 23,1 23,1
среднее
профессиональное
256 292 250 47,9 35,3 30,2
Итого
828 828 828 100 100 100
500
400
300
200
100
0
рабочие 21-30лет рабочие31-40лет рабочие 41-50лет
2014
2015
2016
Рисунок 2.4 Динамика показателей возрастных групп ООО «Газпром
подземремонт Уренгой» за2012-2015 гг.
Данные таблицы 2.9 показывают, что большинство рабочих имеют
среднее профессиональное образование. Их удельный вес в 2014 году
составляет 47,9 %, в 2015 году - 35,3 %, а в 2016 году - 30,2 %. Высшее
образование в 2014 году имели 208 рабочих, что составляет 25,1 %, в 2015 и
2016 годах - 306 и 355 человек соответственно. Среднее образование имеют
191 рабочий.
Для оценки качества работы с кадрами используют систему
показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и
детализирующих особенности этого оборота.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по
приему персонала (Кпр ); коэффициент оборота по выбытию (Кв);
коэффициент текучести кадров (КТК); коэффициент постоянства состава
персонала предприятия (КПС). Рассчитываемы по следующим формулам:
- коэффициент оборота по приему персонала (КПР):
КПР
Среднеспис очная численност ь персонала
(1)
- коэффициент оборота по выбытию (КВ):
(2)
Количество уволившихс я работников
Среднеспис очная численност ь персонала
- коэффициент текучести кадров (КТК):
КТК
Количество уволившихс я работников по собственно му желанию
Среднеспис очная численност ь персонала
- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС):
КПС
Количество работников проработав ших весь год
Среднеспис очная численност ь персонала
(4)
Коэффициент текучести кадров в 2014 году равен 0,06, что на 0,01
больше чем в 2015году. В 2016 году он составляет 0,06. Коэффициент по
приему кадров в 2015 году по сравнению с 2014 увеличился на 0,03 и
составляет 0,12. Однако в 2016 году он сократился до 0,06.
Таблица 2.4. Динамика движения персонала
Показатель 2014 2015 2016
Численность на
начало года
936 928 931
Принято
18 24 19
Выбыло
26 21 17
Численность на
конец года
928 931 933
Количественный состав производственного персонала оставался
неизменным, что связано с необходимостью обеспечения производственного
63
процесса. Динамические показатели складывались за
административного персонала.
счет
2016
2500
2000
1500
1000
500
0
года Численность
на конец года
и 2014 и 2015 U 2016
Рисунок 2.5. Динамика персонала компании
В процессе анализа тщательно изучаются причины, которые могут
вызвать увеличение коэффициента текучести, разрабатываются мероприятия
по его снижению, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно
сказывается на эффективности работы предприятия. Также изучается
выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто
связано с нерешенными социальными проблемами.
Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству. По
данным исследований, перед увольнением в течение месяца
производительность труда у увольняемых снижается на 10-15 %, а у вновь
принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на
5-6 %. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения
до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно,
общие потери составят 20-35 дней.
Причины текучести устанавливаются на основе социальных
исследований на предприятиях. Наиболее типичными являются: