44
Внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу» организа-
ции за счет того, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем
у главного конкурента, не предлагающего соответствующего отличительного ка-
чества. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базиру-
ется на превосходстве организации в отношении издержек производства, управ-
ления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», поз-
воляющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Конкурентные преимущества должны быть:
— значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов;
— видимыми, т.е. различимыми для потребителя;
— весомыми для потребителя, т.е. доставлять ощущение удовлетворенно-
сти от приобретения;
— устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях перемен
среды, не создаваемых конкурентами;
— уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя приобрести у конку-
рентов;
— прибыльными для компании; т.е. объемы производства, структура за-
трат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в
выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.
Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому
для завоевания лучших рыночных ниш, становления бренда и достижения ли-
дерских позиций по отношению к соперникам по рынку, следует использовать
стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества. Вы-
бирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности пред-
приятия, М. Портер выделил три базовых стратегии завоевания конкурентных
преимуществ (рисунок 1)
1
.
1
Карпунина Е.В. Некоторые аспекты деятельности торговых организаций в контексте социально-эконо-
мической эффективности / Е.В. Карпунина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 8-2 (85). — С.
948-951.
45
Рисунок 1. Матрица базовых стратегий М. Портера
1. Ценовое лидерство или стратегия снижения издержек. Подразумевает
работу над повышением производительности торгового предприятия. Лидерство
в области затрат может быть достигнуто только одним предприятием. При этом
торговое предприятие должно быть в состояние регулировать средний уровень
цен путем достижения так называемого приоритета в области качества. Имеется
ввиду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать ми-
нимальным уровнем или сочетание выгод, рано желаемых всеми покупателями
на розничном рынке
1
.
Существует определенный оптимальный баланс между внутренними и
внешними конкурентными преимуществами, соответствующий балансу цен, ко-
торые готовы заплатить покупатели, и цен, которые готовы поддерживать пред-
приятия торговли.
В этом балансе повышение внутреннего приоритета позволяет направить
освободившиеся ресурсы на приумножение внешних преимуществ, а потерю по
издержкам заменить путем создания внешних преимуществ, за которые потре-
битель готов заплатить преувеличенную цену.
1
Перельман М.А. Планирование мероприятий по стимулированию продаж в торговле / М.А. Перельман
// Проблемы экономики и менеджмента. — 2017. — № 3 (67). — С. 43-46.
Широкая область
конкуренции
Снижение издержек
• Ценовое лидерство
Дифференциация
продукции
• Продуктивное лидерство
Узкая область
конкуренции
Лидерство в нише
46
Снижение издержек получается за счет:
а) повышения масштаба деятельности (увеличение торговых площадей, ас-
сортимента и т.д.);
б) экономии за счет опыта;
в) оптимальной организации ассортимента, логистики и т.д.
Основной стратегией, использующей внутреннее преимущество, является
выпуск частных марок магазина. Хотя по мере сглаживания внутреннего пре-
имущества частных марок конкурентами в последствии становится мощным ин-
струментом внешних конкурентных преимуществ.
Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:
— защита от поставщиков;
— защита от покупателей продукции (они могут понижать цены только до
уровня цен конкурентов);
— препятствие для вступления на рынок конкурентов;
— выгодная позиция по отношению к продуктам-заменителям.
Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема
дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка.
Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или
методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может
быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от
поражения.
2. Продуктивное лидерство или стратегии дифференциации
1
.
Стратегия дифференциации в розничной торговле может базироваться:
а) на уникальном ассортименте;
б) особой форме обслуживания;
в) номенклатуре предоставляемых услуг;
г) сокращение времени на совершение покупки и т.д.
1
Андриевская А.В., Дюженкова Н.В. Виды современного маркетинга для магазина розничной торговли
/ А.В. Андриевская, Н.В. Дюженкова // Вестник научных конференций. — 2016. — № 5-5 (9). — С. 24-28.
47
Главные критерии дифференциации — соответствие целевой аудитории и
совместимость с внутренней структурой бизнеса. Стратегия дифференциации
подразумевает процесс завоевания конкурентного преимущества, предполагаю-
щая ориентацию деятельности торгового предприятия на предоставление боль-
шей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров вы-
сокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высо-
ким ценам.
Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её
превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недоволь-
ных существующими товарами. Данная стратегия способствует созданию экс-
клюзивного имиджа, который помогает увеличить конкурентоспособность за
счет создания входных барьеров в виде:
— приверженности покупателей;
— возможность позиционирования как лидера и первооткрывателя в дан-
ной сфере;
— отделение от опасных конкурентов, которым для подражания нужно бу-
дет расщедриться на большие вложения, чтобы только стать номером два;
— накопленного опыта, который конкурентам будет трудно воспроизве-
сти.
Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возни-
кают по следующим причинам
1
:
а) увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
б) увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
в) закупается более дорогое сырье;
г) вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.
3. Стратегия лидерства в нише.
1
Омельченко М.С. Оптимизация инструментов маркетинга на предприятиях розничной торговли / М.С.
Омельченко // Экономика и социум. — 2018. — № 1 (44). — С. 1228-1230.
48
Данная стратегия подразумевает концентрированность усилий торгового
предприятия на удовлетворении запросов конкретной группы потребителей. Она
защищает от крупных конкурентов и товаров-субститутов, т.к. выбирает наибо-
лее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов
рыночный сегмент. Стратегия фокусирования может быть построена на любом
типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на ши-
роте ассортимента.
Стратегия фокусированного маркетинга подразумевает ограничение по
доле рынка, но ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций
в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.
На практике выделяют следующие риски и недостатки использования стра-
тегии фокусирования
1
:
— высокая вероятность весомой разницы в ценах с товарами ведущих ком-
паний отрасли, что может отпугивать основных покупателей;
— существование угрозы снижения различий между потребностями имею-
щегося рынка и потребностями отрасли в целом;
— переключение внимания крупных игроков на имеющиеся сегменты, в
которых функционирует компания.
Выбрав в качестве стратегического направления развития ориентацию на
один из квадратов матрицы родовых стратегий роста, маркетинг торгового пред-
приятия определяет сочетание стратегий более низкого порядка, позволяющих
добиться того или иного вида конкурентных преимуществ.
Выводы по главе 1.
Таким образом, конкуренция в розничной торговле — необходимое усло-
вие её эффективного развития для ускорения процессов обеспечения рынка то-
варами по среднерыночной цене. Конкуренция предполагает не только соперни-
чество, но способствует сдерживанию роста цен на товары и стимулирует появ-
ление на рынке новых товаров.
1
Красюк И.А. Конкурентные отношения в розничной торговле / И.А. Красюк // Экономика и предприни-
мательство. — 2015. — № 9-2 (62). — С. 879-883.
49
Организация процесса розничной торговли предполагает учёт влияния
факторов внешней и внутренней среды. Если факторы внешней среды торговая
организация контролировать не в силах, то управление факторами внутренней
среды позволяет выделить ключевые конкурентные преимущества (уникальное
сочетание технологий, операций, товаров или услуг), которые в долгосрочной
перспективе обеспечат торговой организации высокий уровень конкурентоспо-
собности за счет более полного удовлетворения потребностей клиентов.
Для выживания в конкурентной борьбе розничным торговцам необходимо
грамотно выбрать стратегию для обеспечения конкурентных преимуществ. В
связи с этим особое значение приобретают знание и применение маркетинга в
розничной торговле, основные инструменты которого рассмотрены далее на
примере магазина «У Олега».
50
Глава 2. Характеристика предприятия ИП Абашина О. Ю.
(магазин «У Олега»)
2.1. Общая характеристика магазина «У Олега»
Магазин «У Олега» — это магазин розничной торговли, в продаже имеются
продовольственные и непродовольственные товары.
Местонахождение предприятия: Российская Федерация, Республика Крым,
с. Балки, ул. Комсомольская, 30. Магазин располагается на арендованных пло-
щадях бывшего продуктового магазина, в котором после ремонта и переобору-
дования была возобновлена работа. Общая площадь торгового помещения со-
ставляет 80 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 64 кв. м.
Директором магазина является индивидуальный предприниматель без об-
разования юридического лица — Абашин О.Ю., который зарегистрирован в со-
ответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридиче-
ских лиц и индивидуальных предпринимателей» 12 марта 2015 года. Магазин
существует с 2015 года, нынешний владелец перекупил его у предыдущего вла-
дельца, так как магазин не приносил нужного дохода и был не рентабельным для
предыдущего владельца. Нынешний владелец Абашин О.Ю. владеет магазином
с января 2015 г. и на сегодняшний день смог улучшить состояние магазина, ста-
билизировал репутацию и поднял уровень продаж.
На сегодняшний день во владении ИП Абашина О.Ю. находится два мага-
зина. Магазины находятся в разных населенных пунктах на расстояние 20 км
друг от друга. Наличие двух магазинов позволяет переводить, в случае необхо-
димости товар из одного магазина в другой, закупать большее количества товара
и получать скидку у поставщиков за объем заказать и заменять продавцов в слу-
чае необходимости.
Общая численность рабочих в организации, включая самого предпринима-
теля, 5 человек. Так как всего организация имеет два магазина, в каждом мага-
зине работает по два продавца, старший продавец и в его подчинении рядовой
продавец. График работы продавцов посменный с 9-00 до 15-00 и с 15-00 до 21-
51
00. Магазин работает без перерыва на обед. Продавцы меняются каждый день по
графику, т.е. один день продавец работает с утра, на другой день с обеда.
Миссия предприятия — стратегическая цель, к достижению которой стре-
мится организация.
Миссия магазина «У Олега» — достижение максимальной удовлетворён-
ности потребителей путём предоставления широкого выбора товаров и услуг вы-
сокого качества в достаточном количестве и ассортименте.
Для достижения цели необходимо решение следующих задач:
Задачи стратегического маркетинга:
— анализ потребностей для определения базового рынка;
— сегментация рынка для выбора целевых сегментов (ключевых потреби-
телей);
— анализ конкурентоспособности для обеспечения устойчивого конку-
рентного преимущества. Выбор стратегии.
Задачи тактического маркетинга:
— достижение запланированного товарооборота и рентабельности пред-
приятия;
— разработка товарной политики и формирование ассортимента;
— обеспечение доступности товаров потребителю по приемлемой цене;
— распределение, разработка коммуникации и позиционирование товаров;
Для решения поставленных задач необходимо:
1) провести маркетинговое исследование потребителей в виде опроса пу-
тём анкетирования;
2) осуществить SWOT-анализ предприятия;
3) своевременно реагировать на изменение на потребности потребителей;
4) отслеживать качество продаваемого товара, для достижения доверия по-
требителя;
5) повышать качество уровня обслуживания покупателей;
6) грамотно использовать принципы мерчандайзинга, для стимулирования
сбыта и правильного восприятия товара потребителем.
52
2.2. Анализ маркетинговой деятельности магазина «У Олега»
Маркетинг — это уникальная система управления компанией, начальной
точкой которой считается удовлетворение потребностей потребителей, а конеч-
ной — прямо пропорциональная прибыль. В соответствие с этой логикой выстра-
иваются цели маркетинга.
Цели маркетинга:
— максимум потребления — максимум прибыли;
— повышение степени удовлетворения потребителя от покупки про-
дукта/услуги;
— максимально широкий выбор для потребителей;
— повышение качества жизни (за счет улучшения качества, расширения
ассортимента, доступности товара).
Особенности рынка малых предприятий ограничивают возможность роста
спроса на предлагаемые товары или услуги. Фактор «локальности» рынка, с од-
ной стороны, защищает эти предприятия от «неместных» конкурентов. С другой
стороны, всегда существует возможность усиления имеющихся конкурентов или
появления новых.
Комплекс маркетинга — это стержень, на котором строятся теория и прак-
тика маркетинга. Четыре его элемента образуют основу для четырех видов мар-
кетинговой политики: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной. Это и
есть простейший алгоритм разработки плана маркетинга. Достаточно проанали-
зировать деятельность фирмы по каждому из его компонентов, и большинство
проблем найдет свое решение. Рассмотрим каждый компонент в отдельности.
1. Product. Одна из задач магазина — обеспечить возможность покупки не-
обходимого товара потребителю при соответствующем качестве торгового об-
служивания. Предлагаемый же набор услуг — это одно из основных средств,
сделать свой магазин отличным от остальных. Как правило, с помощью отлич-
ного от конкурентов набора услуг, предлагаемых покупателю торговой точкой,
магазин определяет свое положение по отношению к конкурентам. В магазине
53
имеются дополнительные услуги, которых нет в других магазинах, к примеру,
оплата покупок безналичным расчётом, оплата сотовой связи.
Стратегия формирования товарного ассортимента в магазине «У Олега» за-
ключается в том, что товарный ассортимент должен соответствовать потребно-
стям основного целевого сегмента и обеспечивать максимальную прибыль. В ма-
газине представлено около 1000 товарных позиций, большая часть которых про-
дукты питания, около 15% от всего ассортимента составляют непродовольствен-
ные товары. Товарный ассортимент магазина представлен не только с учетом ос-
новных потребностей покупателей и их финансовых возможностей, но и пло-
щади магазина, в зависимости от его размера.
Важную роль при формировании ассортимента товаров играет информа-
ция, полученная в результате анализа ассортимента товаров конкурентов (руко-
водителем магазина или его родственниками периодически проводится конку-
рентная разведка ассортимента магазинов—конкурентов). Немаловажным кри-
терием при выборе поставщиков является цена и качество товара, дополнитель-
ные услуги в виде бесплатной доставки до магазина (магазин находится в 120 км
от районного центра). Товар закупается самостоятельно директором магазина, на
оптовых рынках, часть товара поставляется поставщиками непосредственно в
магазин.
В магазине «У Олега» представлены товары смешанного ассортимента. По
степени удовлетворения потребностей ассортимент магазина оптимальный, т.е.
удовлетворяет реальные потребности с максимальным эффектом. По характеру
потребностей ассортимент — реальный, т.е. имеется действительный набор то-
варов, имеющийся в магазине. Ширина ассортимента—10 ассортиментных
групп, глубина — от 10 до 15 товарных категорий в каждой ассортиментной
группе, что безусловно влияет на насыщенность ассортимента
На ограничение ассортимента влияет размер торгового зала (64 кв. м.), в
котором можно представить не более 1000—1500 товарных позиций.
При составлении ассортиментной матрицы руководитель магазина стре-
мился к сбалансированности ассортимента как по глубине, так по ширине,