64
Разрабатывает программы наставничества и обучает навыкам
наставничества линейных руководителей (сотрудников, назначенных
на данное направление).
Разрабатывает мотивационные схемы для наставников (оплачивается
ли деятельность наставников или нет).
К организационным решениям по технологии процесса управления
адаптацией можно отнести:
Организация семинаров, , тренингов, курсов направленных на
различные аспекты адаптации;
Индивидуальные беседы руководителя и наставника с новым
сотрудником;
Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые
вступающих в эту должность;
Информационное обеспечение участников адаптационного
процесса о введение новшеств;
Специализированные курсы подготовки наставников;
Использование метода постепенного усложнения заданий,
выполняемых новым работником. Контроль и анализ ошибок,
разработка системы поощрения нового сотрудника;
Выполнение разовых общественных поручений, для
установления контакта с коллективом;
Выполнение поручение руководства;
Подготовка кадрового резерва для ротации персонала;
Проведение в коллективе подразделения тренингов, игр по
сплочению коллектива.
Мотивацию на персонал в период адаптации оказывает реализация
принципов организации труда:
Создание творческих и проблемных групп, с определением для
них состава, прорабатываемой проблемы;
65
Определение оптимального режима труда, введение аккордной
системы оплаты труда;
Введение однотипных задач в подразделениях на условиях
соревновательности и конкурентности;
Гласность результатов труда;
Участие работников в управлении;
Цикличность проведения совещаний;
Использование референтных групп;
Творческий подход при принятии решений;
Оценка достигнутых результатов при помощи обратной связи.
Основной проблемой информационного обеспечения процесса
адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти
показатели условно делятся на объективные и субъективные. К
объективным относятся:
Эффективность трудовой деятельности;
Активность участия сотрудников в трудовой деятельности.
Показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному
из ее аспектов:
Профессиональный аспект;
Социально-психологический;
Психофизиологический.
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность
сотрудника трудовым процессом или отдельными его аспектами. Аспекты
определяют собственную оценку работником:
Отношения к профессии и квалификации;
Отношения с коллективом и руководителями;
Самочувствия, условий и тяжести труда;
Понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач
организации.
66
Выводы об успешности прохождения адаптации можно сделать на
основании нормативных и текущих показателей деловой оценки
сотрудников. Для адаптируемых сотрудников деловая оценка проводится с
более высокой периодичностью в период срока адаптации.
Показатели, говорящие об успешности профессиональной адаптации:
Знакомство с рабочей ситуацией, чувство страха и
напряженности не возникает в процесе трудовой деятельноти;
Овладение профессиональными навыками и умениями;
Рабочие показатели сотрудника соответствуют уровню
требований, предъявленных к рабочему месту;
Рабочие показатели соответствуют требованиям руководства;
Работник связывает свое будущее с работой в данной компании
готов развиваться профессионально;
Работник считает свою профессиональную деятельность
справедливой и эффективной на благо предприятия;
Работник считает свою профессиональную деятельность на
предприятии жизненным успехом.
Обратная связь между работников и руководителем в процессе
адаптационного процесса осуществляется для:
Коррекции поведения сотрудника;
Дополнительного информирования руководства об изменениях
и нововведениях в программе адаптации;
Улучшения и оптимизации процедуры наставничества;
Вынесение полезной и негативной информациидля дальнейшего
совершенствования системы адаптации.
Среди способ обратной связи могут быть:
Беседы с менеджером по персоналу;
Совещания с участием директора предприятия;
Анкеты и отзывы;
67
Экзамены и тестирования после прохождения обучающих
программ.
При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника
руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести
решения:
Необходимость продолжить адаптацию;
Об увольнении работника как не прошедшего испытательный
срок;
О переводе на другую должность, соответствующую его
профессиональным навыкам;
О зачислении на работу;
Снятие испытательного срока раньше, чем указано в трудовом
договоре.
Существуют количественные показатели деятельности службы
управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности
сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень
удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.
Индекс удовлетворенности можно определить с помощью
анкетирования, образец формы анкеты можно рассмотреть на рисунке 5.
Фактор
Индекс удовлетворенности
Оценка
1.
Совершенно удовлетворен
Удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Не удовлетворен
Совершенно неудовлетворен
Рисунок 5 Анкета для оценки удовлетворенности
работников
Методика вычисления коэффициента:
68
- совершенно удовлетворен +1,0;
- удовлетворен" +0,5;
- затрудняюсь ответить 0,0;
- не удовлетворен -0,5;
- совершенно не удовлетворен -1,0.
Индекс удовлетворенности варьируется от -1 до +1 и уровень
адаптации зависит от количества факторов предложенных в анкете. Кроме
того, эффективность работы отдела персонала по адаптации персонала
можно оценить математически:
F = P: W * 100%,
где P – число прошедших испытательный срок и успешно
адаптирующихся сотрудников,
W – общая численность работников, принятых за указанный период,
F – процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам
процесса адаптации и испытательного срока.
Показателями эффективности внедрения системы адаптации на
предприятии могут служить:
показатель текучести персонала среди новых работников;
нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;
количество допущенных ошибок в трудовом процессе;
количество претензий и жалоб на вновь принятого сотрудника
со стороны клиентов компании.
Итак, в данной главе были представлены разные точки зрения на
аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе на
предприятиях.
Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления
работника и организации, основывающегося на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда.
Цели системы адаптации персонала:
69
Уменьшение времени для достижения рабочих показателей;
Вхождение работника в рабочий коллектив,
Интеграция сотрудника с неформальной структурой.
Направленность адаптации подразделяют на:
Профессиональную;
Социально-психологичпескую;
Организационно-административную;
Экономическую;
Санитарно-гигиеническую адаптацию.
Мнение специалистов по вопросу этапов адаптации различается. Так
например, Т.Ю. Базаров выделил этапы адаптации:
оценка уровня подготовленности;
профессиональная ориентация;
действенная адаптация;
функционирование.
А.В. Миронова рассматривает этапы адаптации, исходя из
функционала менеджера по персоналу:
Подготовительный;
Выход на работу нового сотрудника;
Вводное обучение;
Осуществление плана адаптации;
Оценка результатов прохождения адаптации.
Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, некоторые из
которых могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:
Адаптация молодых специалистов;
Программа введения в должность руководящего работника;
Наставничество и консультирование;
Последние перечисленные этапы и были рассмотрены в качестве
методов. Другими методами адаптации являются тренинги. Тренинг является
70
новым методом в процессе адаптации. «Книга сотрудника» содержит
необходимую для информацию для новых сотрудников.
Участники и механизм управления адаптации рассмотрены с точки
зрения организационных решений, объяснены объективные, субъективные
показатели, способы организации обратной связи, показатели для оценки
эффективности работы службы по управлению персоналом.
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО
«СРЕДНЕВОЛЖСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»
2.1.Общая характеристика кадровой политики ООО
«Средневолжский завод металлоконструкций»
С 2007 года Правительством Российской Федерации реализуется
Федеральная целевая программа «Исследование и разработки по
приоритетным направлениям развития научно – технологического комплекса
России в 2007 – 2013 г.».
Участвуя в указанной целевой программе, в 2008 году было основано
новейшее предприятие Общество с ограниченной ответственностью
«Средневолжский завод металлоконструкций» (ООО «СВЗМК»), именуемое
в дальнейшем «Общество».
ООО «СВЗМК» территориально расположено в промышленной зоне
пгт. Новосемейкино Самарской области. Предприятие является юридическим
лицом и самостоятельным субъектом, имеет Устав Общества, уставной
капитал, основные фонды (материально – вещественные ценности), круглую
гербовую печать, штампы, бланки с логотипом предприятия, расчетный и
иные счета в банках.
71
Общество с ограниченной ответственностью «Средневолжский завод
металлоконструкций» действует в соответствии с Гражданским Кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с
ограниченной ответственностью»
6
и иными нормативными актами
Российской Федерации. Зарегистрировано в МРИФНС России № 7 по
Самарской области без ограничения срока действия.
Руководит Обществом с ограниченной ответственностью на основании
Устава предприятия Генеральный директор, который избирается на
должность собранием Совета директоров сроком на 5 лет.
Общество вправе от своего имени совершать сделки, приобретать права
и нести ответственность. В процессе своей деятельности, ООО
«Средневолжский завод металлоконструкций» имеет право создавать
дополнительные рабочие места, в том числе для лиц с пониженной
трудоспособностью.
ООО «СВЗМК» представляет собой специализированное предприятие
полного технологического цикла, состоящее из цеха металлообработки и
цеха горячего оцинкования.
Основным направлением деятельности является изготовление опор
ЛЭП напряжением от 35 кВт и выше, антенно – мачтовых сооружений, а
также других металлоконструкций, которые применяются при проведении
коммуникаций или сооружения ограждений, с дальнейшим нанесением
антикоррозийного покрытия методом горячего оцинкования.
Основной задачей предприятия является получение прибыли от продаж
и ее приумножение.
6
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14 – ФЗ
(действующая редакция, 2016) // Официальный сайт компании «КонсультантПлюс»./
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/ 09.10.2016.
72
В современных российских условиях при выборе типа кадровой
политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и
внутренней среды предприятия:
стратегия развития компании;
финансовые возможности организации в отношении развития
человеческого капитала
количественные и качественные характеристики персонала;
соотношение спроса и предложения на рынке труда на
персонал;
средний уровень заработной платы в регионе;
законодательные нормтивы и акты.
Все эти факторы должны быть тесно связаны с задачами,
определяющими кадровую политику и стратегию организационного
развития.
Кадровая политика ООО «Средневолжский завод
металлоконструкций» характеризуется следующими положениями: гибкость
и стабильность. Стабильными моменты, направлены на удовлетворение
ожиданий и интересов работников, формирование квалифицированного
трудового потенциала организации, обеспечить индивидуальный подход к
различным социальным группам работников предприятия.
Следовательно, выбранная кадровая политика ООО «Средневолжский
завод металлоконструкций» направлена на получение в работе с персоналом
социально-экономического эффекта, способствующего
высокопроизводительной деятельности всей организации.
Кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а
кадровая работа – на оперативное решение текущих кадровых задач, что и
отражает взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного
развития.
Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации
стратегий деятельности организации. Компания проходит несколько стадий
73
развития. Первая стадия – это формирование компании. На этапе
формирования компании, когда штат сотрудников небольшой, человека
который занимается адаптацией, персонала может и не быть. Компания
имеет сплоченный коллектив, объединенный одной общей целью и миссией.
Поставленные задачи выполняются сообща.
В период интенсивного роста компании, количество сотрудников
увеличивается. Возникают негативные моменты в период роста компании
для корпоративной культуры компании:
Потеря информации. В компании существовал один,
незаменимый сотрудник, который работал без выходных, не
ездил в отпуск, являясь единственным источником информации.
Если такой сотрудник увольнялся, терялась вся важная
информация. Важно передавать знания, навыки, умения и
информацию новым сотрудникам.
Появление субкультур происходит за счет объединения в группы
новых сотрудников и старых сотрудников, разлагая
корпоративную культуру, выстроенную ранее. Распад
происходит не намеренно.
На стадии формирования или создания нового бизнеса основной
целью, стоявшей перед ООО «Средневолжский завод металлоконструкций» ,
был поиск необходимых ресурсов для производства продукции,
конкурирующей на рынке металлоконструкций.
Итак, на этом этапе служба управления персоналом решала
следующие задачи:
Обеспечивает завод квалифицированными работниками;
Строит мотивационную политику для удовлетворения
материальных и моральных интересов сотрудников компании;