во время репетиции и обозначать движения, дабы не вспотеть и ненароком не
испачкаться.
Приведённый пример, словно иллюстрированное подтверждение не
соблюдения такого важного фактора относящегося к условиям труда
артистов балета, от которого, вне всякого сомнения, зависит как здоровье,
так и качество самоотдачи работников.
В работе артистов балета, одна часть времени проводится в
репетиционном зале, а другая в помещении, в котором артист отдыхает, в
ожидании следующей репетиции. Это помещение называется раздевалкой, от
условий в которой тоже очень многое зависит.
Именно условия созданные в раздевалке, являются четвёртым
необходимым пунктом, который влияет на качество работы артистов балета.
Если соответствующие условия в раздевалке не созданы, то артисты не могут
полноценно отдохнуть, расслабиться и настроиться на предстоящую
репетицию.
Для обеспечения условий, которые будут соответствовать требованиям
достаточно, чтобы в раздевалке было тепло, чтобы у каждого артиста было
своё индивидуальное место для переодевания и отдыха, а также место, где
артисты при необходимости могли бы прилечь, чтобы расслабить, а в случае
надобности и растереть мышц ног.
Последующие факторы, влияющие на производительность труда нельзя
назвать обязательными, но можно отнести к желательным, так как их
наличие может благоприятно отразиться на состоянии и эффективности всего
коллектива.
Также наличие медицинского кабинета и соответственно медицинского
работника при театре, решит массу проблем, возникших в момент получения
травм, а также в период заболевания того или иного артиста. Это также
избавит театральных работников от обращения в другие медицинские
учреждения, которые могут предоставить необходимое медицинское
освидетельствование сотруднику, нуждающемуся в больничном листе.
44
К благоприятным факторам труда, можно отнести заботу руководителя
о своём персонале, одним из проявлений этой заботы относится
своевременное предоставление артистам услуг массажиста, который
обязательно необходим артистам из-за получаемых растяжений, вызванных
физическими нагрузками.
Специалист восстановительной медицины Александр Джемалович
Гаспаров, имеющий огромный опыт в таком редком направлении
посттравматической реабилитации, как балетный массаж, в своём интервью,
опубликованном в редакции «Ballet24» подробно рассказывает о
необходимости артистам балета массажиста и специализированного
врачебного контроля. Завершением его интервью стали следующие слова «Я
бы создал профильные, хорошо оснащенные профессиональные медсанчасти
с квалифицированными работниками на базе театров или балетных трупп»
А.Гаспаров
24
.
Известный советский-российский спортивный врач-травматолог,
являющийся также массажистом и мануальным терапевтом, Праздников
Борис Бакирович, кроме лиц высшего эшелона власти и известных
спортсменов, оказывал свои профессиональные услуги таким артистам
Большого театра, как: Майя Плисецкая, Екатерина Максимова, Владимир
Васильев, Николай Цискаридзе, Наталья Бессмертнова и т.д. В своих
многочисленных интервью среди которых редакция Известия
25
и
Комсомольская правда
26
, он неоднократно упоминает о том, что более 37 лет
проработал в Большом театре штатным массажистом.
К числу желательных так же можно отнести наличие в театре буфета
или столовой, это позволит не только сэкономить время, но и сбережёт
здоровье артистов. Ведь им не потребуется в промежутке между
репетициями в разгорячённом состоянии выходить на улицу, чтобы удалить
24
Балет 24. Новости со всего мира. http://balet24.ru/?p=14104
25
Известия https://iz.ru/news/313447
26
Комсомольская правда https://www.kp.ru/daily/22457/14228/
45
чувство голода, тем самым подвергнув свой организм переохлаждению и
возможным простудным заболеваниям.
Заместитель генерального директора комбината питания
"Кремлевский", директор предприятия питания "Большой театр" Людмила
Рязанцева подробно рассказывает о нюансах работы театральной столовой и
буфета Большого театра
27
, ведь эта столовая является неотъемлемой частью
театра, в чём я имел честь убедиться лично.
Наличие тренажёрного зала, тоже может положительно отразиться на
артистах, Так как это позволило бы не сильно загруженных работой артистам
поддерживать хорошую профессиональную форму, следить за фигурой и
закачивать необходимые группы мышц.
Все перечисленные мною требования к организации, не является
вымыслом и свидетельством тому являются не только интервью врачей и
персонала, но и свод правил проектирования театрально зрелищных зданий.
В документе СП 309.1325800.2017
28
разработанном в соответствии с
Федеральным законом от 30 декабря 2009 г. N 384-ФЗ, предписано наличие в
театрально-зрелищных учреждениях таких помещений, как:
1. кабинет дежурного врача
2. кабинет врача (массаж, ортопед, остеопат)
3. кабинет врача (оториноларинголог, фониатр)
4. помещение для физкультурно-оздоровительных занятий и занятий
на тренажерах
5. Буфет работников театра и.т.д.
В качестве примера хочется вновь обратиться к (рисунку 3), на котором
изображена структура Большого театра Беларуси, на балансе которого в
отличии от исследуемой мной организации находятся такие структуры как:
Здравпункт и О.П обществ. питания «Столовая».
27
Российская Газета https://rg.ru/2007/12/06/kuhnya.html
28
СП 309.1325800.2017 Здания театрально-зрелищные. Правила проектирования
http://docs.cntd.ru/document/556686921
46
Всё это не относится к числу излишеств, и может дополнить созданные
руководством условия для персонала любой театральной организации,
проявляющей заботу о своих сотрудниках.
Участвуя самостоятельно в гастрольных поездках, а также с труппой
Азербайджанского Государственного Академического театра оперы и балета,
я неоднократно был свидетелем тех прекрасных условий, которые были
созданы и предоставлены своим работникам в различных театрах мира.
Даже те страны, которые не отличаются высокими темпами
экономического роста, и-то стараются соблюсти все необходимые условия и
перечисленные в данной работе факторы, влияющие на эффективность всего
театра. При этом за неимением больших средств или недостаточного
количества субсидий, если даже может страдать внешний облик и так
называемая косметическая составляющая этих театров, то важные и
влияющие на здоровье артистов условия обязательно соблюдены.
Именно поэтому, с большой степенью уверенности я позволю себе
предположить, что добиться всего этого можно, ведь если могут другие, то
при правильном подходе и правильно расставленных приоритетах этого
можем добиться и мы.
Ведь любая организация для того, чтобы добиться эффективности,
обязана создавать для своих сотрудников необходимые условия труда,
поэтому руководитель, как никто другой должен знать, какие условия
необходимо создать, той или иной категории сотрудников, что
соответственно и должно оговариваться в трудовом договоре.
Безусловно, всё это может быть реализовано, только в случае
заинтересованности руководства в развитии возглавляемой организации и
совершенствовании его персонала. Но если руководство преследует
совершенно другие цели, которые лишь связаны с личным обогащением, за
счёт выделяемых государством на развитие организации средств, то ни о
каком развитии и речи быть не может.
47
2.2. Анализ методов управления персоналом в театре оперы и
балета
Перед администрацией театра стоит множество задач, от которых
напрямую зависит успех всего учреждения. К этим задачам также можно
отнести репертуарную и информационную политику, составление
гастрольного графика, привлечение спонсоров и работу с ними. Нельзя
также не отметить обеспечение безопасности и контроль над всеми
подчиняющимися структурами.
В компетенции администрации так же выбор кандидатов на
выдвижение и представления к государственным наградам. Очень важным
фактором в управлении такой организации как театр, является кадровая
стратегия. Именно кадровая стратегия, определяющая приоритетные
направления действий, в которой будут учтены все стратегические задачи и
возможности театра, необходима руководству для достижения долгосрочных
целей по эффективному формированию высокопрофессионального,
ответственного и что немало важно сплоченного коллектива. Должен
признать, что в нашем театре такой подход в достижении долгосрочных
целей, по формированию профессионального и сплочённого коллектива не
всегда прослеживается. Порой создаётся впечатление, что у большинства
современных руководителей совершенно разных организаций не только нет
кадровой стратегии, но и нет наличия необходимых компетенций для
управления крупных организаций. Умения и навыки таких руководителей
ограничиваются умениями хорошо вести бизнес, основанный на купле и
продаже. Некоторые из таких руководителей оказываются на должностях по
звонку или благодаря личным связям. Перед ними, как правило, стоит одна
задача – заработать, не вдаваясь в сложности управления той или иной
структурой организации. Следствием такого руководства, зачастую имеют
место ущемление интересов сотрудников, а иногда и нарушения их
конституционных прав. Конечно же, это не может не отразиться на
коллективе, и без всякого сомнения повлечёт за собой массу негативных
48
последствий кризисного характера. Это могут быть массовые увольнения,
провокации со стороны возмутителей спокойствия без особого
вмешательства которых, коллектив почувствовав безнравственное отношение
со стороны руководителя постепенно начинает расшатываться и терять
уровень ответственности перед организацией и вышестоящим
руководителем.
Следствием всего этого становится увеличение текучести кадров,
потеря профессионального уровня организации, а так же снижения её
конкурентоспособности. Такого рода назначения, безусловно, наносят
огромный вред не только на уровне микросреды организации, но и на уровне
макросреды, как важной составляющей государства. Ведь театр призван
вести просветительскую и воспитательную деятельность и нести людям
добро, красоту и положительные эмоции.
Всё это возможно только тогда, когда у организации присутствуют
высокие моральные ценности и наблюдается наличие высокого
корпоративного духа.
На примере театра, который является объектом моего исследования, я
могу сказать, что не смотря на то, что в нём не всё так плохо, как описано
выше, но в то же время существует масса причин, для незамедлительного
изменения приоритетов и совершенствования методов управления, которые
будут способствовать повышению эффективности организации.
Основные лица организации, как и руководители структурных
подразделений не должны забывать о практикующихся в мире
общепризнанных подходах к проблемам управления, ведь не смотря на
определённые отличия в подходах на определенных предприятиях различных
стран, с разными корпоративными культурами и управленческими
структурами, развитые предприятия придерживаются некоторых схожих
взглядов.
В следствии их очевидности, эти подходы называют аксиомами,
которые нужно твёрдо усвоить и использовать в каждодневной практике
49
управления персоналом всякому руководителю вне зависимости от его
уровня. Аксиомы управления человеческими ресурсами:
Аксиома 1: Любая проблема предприятия – это проблема управления
человеческими ресурсами.
Аксиома 2: Персонал предприятия – это не только работники
предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.
Аксиома 3: Понимание и сближение целей работодателя и работника –
кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
Аксиома 4: Любая проблема управления человеческими ресурсами –
это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.
Аксиома 5: В управлении работниками всегда присутствуют как
стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный
(управление персоналом) аспекты.»
29
Одним из важнейших факторов эффективной работы организации,
полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива
является стиль руководства, от которого многое зависит, ведь это система
методов воздействия руководителя на подчиненных.
Зачастую руководители выбирают стиль руководства, основываясь на
«доктрине эффективного потребления трудовых ресурсов». Исторически так
сложилось, что первой и внезапно сформировавшейся оказалась именно
доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, которая не имела
целостно-методологической и системно-научной основы. Отношение
администрации к персоналу при этом носит лишь пользовательский
характер. Используя персонал, как один из многих видов потребляемых
ресурсов, некоторые руководители полностью игнорируют специфику
влияния человеческого фактора на процесс использования этого ресурса.
Не смотря, на мнимые преимущества, которые для этих руководителей
выражены, как возможная финансовая эффективность, или функциональная
29
Живица О.В.Handbook по дисциплине «Ведущие научные школы HR-
менеджмента»
50
простота процедур и методов управления, этот стиль руководства кроме
игнорирования человеческого фактора, обладает массой других недостатков.
К этим недостаткам можно отнести: игнорирование руководителем
необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики,
маловероятность поддержания в коллективе отношений «корпоративного
духа», высокую вероятность нелояльного поведения сотрудников
организации по отношению к руководителю, и вероятного формирования
отношений найма сформированных сугубо из прагматичных интересов
сторон.
Как описывает в своих трудах Алавердов А.Р., «эта доктрина в силу
своих недостатков категорически не рекомендуется к применению в
банковском секторе». Но к всеобщему сожалению она продолжает
использоваться в других сферах деятельности не исключая и театры.
Очень часто руководители отдают предпочтение стилю руководства,
который не имеет будущего, предпочтя его единственно верной концепции
определяющей «доктрину развития человеческого капитала организации».
Именно из-за отношения руководителя к своим подчинённым не как к
потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала организации, можно
считать, что за этой доктриной будущее.
Конечно, руководитель, который предпочёл доктрину развития
человеческого капитала организации, сталкивается с недостатками этой
доктрины, которые выражаются: технологическими сложностями
практической реализации; более высоким уровнем затрат по кадровому
направлению деятельности; увеличением текущей загрузки руководителей
подразделений, а так же другими сложностями. Но, несмотря на недостатки,
которые имеют место быть от применения доктрины, её преимущества
гораздо более ощутимые, так как от повышения удельного веса
высококвалифицированных специалистов, с высоким уровнем лояльности и
ответственности, организация обречена на высокую динамику развития.
51
Каждый руководитель непременно должен соблюдать интересы
сотрудников, а также обладать таким качеством, как беспристрастность, ведь
именно беспристрастный начальник оценивает подчиненных по достигнутым
результатам и их профессиональному опыту, а не на основе эмоций или
личных симпатий и антипатий.
Существуют определённые правила и предписания, обеспечивающие
беспристрастность, которая защищает работников от произвола
руководителей. Но на сегодняшний день проблема защиты трудовых прав
работников всё ещё является наиболее острой, ведь несмотря на то что
законодательство предусматривает различные способы защиты, работник всё
же достаточно слабо защищен от противоправных действий со стороны
работодателя.
Зачастую к таким действиям можно причислить один из вариантов
стратегического подхода в выборе кандидата на выдвижение, а именно
«Стратегической ориентации на факт личной преданности кандидата
вышестоящему руководителю». Преимущества такого выбора всегда несёт за
собой очевидные последствия, которые в большинстве случаев имеет только
одно существенное для руководителя преимущество - это «уверенность
вышестоящей инстанции в личной лояльности будущего руководителя».
Но нельзя забывать и о недостатках такого подхода, ведь их гораздо
больше. Среди недостатков обычно выделяют высокую вероятность
назначения на руководящие должности сотрудников, которые лишь
демонстрируют свою лояльность в карьерных целях.
Помимо того, что существует угроза инициативного увольнения
лучших сотрудников, того или иного коллектива, из-за недовольства
подобным подходом к замещению руководящих должностей, так ещё
наблюдается неизбежность потенциальных потерь от использования
некомпетентных руководителей.
Для того чтобы достичь высоких показателей всей организации,
необходимо приложить массу усилий, ведь как известно имидж организации,
52
формируется не без помощи отношения организации к своим сотрудникам, в
числе которого соблюдение их прав и гарантий. В большинстве случаев,
именно нежелание прилагать определённые усилия для их соблюдения,
становятся камнем преткновения для большинства нынешних руководителей.
Целеустремлённым и заинтересованным в развитии своей организации
руководителям важно помнить о существовании процедуры кадрового
аудита, которая будет выражаться в оценке степени соответствия потенциала
сотрудников к предъявленным им требованиям.
Модель компетентности, разработанная Х.Ю.Кюппер и А.Хаунсчайлд
была бы очень кстати к применению в такой организации как театр, ведь
данная модель кадрового аудита служит инструментом оценивания
показателей профессионализма сотрудников, их социально-психологической
устойчивости, а так же уровня достижения стратегических целей и задач.
Согласно исследованиям проведённым институтом психологии труда,
расположенном в Городе Шеффилд (Великобритания), была выявлена
существенная разница показателей эффективности и производительности
организаций, от влияния стратегии контроля и стратегии приверженности
организации, на эффективность труда и уровень брака. Она была выражена
процентным соотношением эффективности полученной за счёт
определённых факторов.
К примеру: «удовлетворение сотрудниками работой объясняло 5%-ю
разницу между компаниями по показателю прибыльности и 16%-ю разницу в
производительности; организационная культура объясняла 10%-ю разницу в
прибыльности и 29%-ю разницу в производительности; практика управления
персоналом объясняла 19%-ю разницу в прибыльности и 18%-ю разницу в
производительности»
30
.
Развитие организации так же во многом зависит и от своевременной
деятельности по совершенствованию средств и способов, помогающих
30
Баранова И. П. «Основы HR-аудита» учебник. М. Университет «Синергия», 2015
53