44
информирование о реакции
окружающих на их действия.
Успех
Стремление к несению
ответственности за результаты
труда и быть самостоятельным
в принятии решений.
Делегирование основных
полномочий, предоставление
самостоятельности и
определенной свободы.
Власть
Стремление к обладанию
полномочиями, к возможности
воздействовать на других
людей и контролировать
процессы и ресурсы
организации.
Включение в резерв кадров,
планирование карьеры,
обучение.
В концепции Д. МакКлелланда все три потребности находятся в тесном
взаимодействии: их отражение в поведении работника зависит от их
взаимовлияния. Так, если у руководителя сильно выражена потребность
властвования, то он сможет осуществлять наиболее эффективное руководство
при условии, что потребность в соучастии у него была слабо выражена.
Теория мотивации Ф. Герцберга стала результатом широкомасштабного
исследования, в котором приняли участие две сотни инженеров и бухгалтеров.
Все эти служащие, нанятые одной компанией, отвечали всего на два вопроса:
«Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на
работе?» и «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя на работе
исключительно плохо?».
52
Анализ, проведённый Ф. Герцбергом, позволил
выявить в ответах служащих две основные группы потребностей
(таблица 4).
Таблица 4
Модель Ф. Герцберга
Гигиенические факторы
Мотивирующие факторы (мотиваторы)
1. Зарплата.
1. Интересная работа: увлекательная
деятельность, постановка сложных
вопросов, разносторонность, возможность
улучшить свои навыки и способности.
2. Социальные блага.
2. Самостоятельность и ряд полномочий,
собственный участок работы.
3. Условия работы.
3. Возможность добиться ощутимых
результатов.
4. Статус.
4. Признание достижений, отражающееся в
росте дохода, полномочий, степени
52
Маргачев Н.И., Семина Л.А. Особенности мотивации персонала // Инновационная наука. –
2017. – Т. 1. – № 4. – С. 133.
45
трудности поставленных задач.
5. Климат на предприятии.
5. Непрерывный процесс
профессионального обучения и повышения
квалификации.
6. Рабочая атмосфера, обстановка.
7. Отношение к начальству и к
коллегам.
Первая группа получила название гигиенических, или поддерживающих,
факторов. Эта группа включала те факторы и условия работы, в случае
отсутствия которых сотрудники не получали от нее удовлетворения; а в случае
их наличия не наблюдалось недовольства, но также не было ни мотивации, ни
удовлетворения от достижения целей. Вторая группа факторов получила
название мотиваторов. Это такие факторы и условия работы, при условии
наличия которых уровень удовлетворения от работы и степень мотивации
служащих достигают наивысшей отметки, а при отсутствии этих условий не
достигается ни эффективная мотивация, ни удовлетворение.
По мнению Ф. Герцберга, основным фактором, вызывающим
удовлетворенность, является работа как таковая, а также самореализация
работника в труде.
Содержательные теории мотивации, предложенные разными авторами,
соотносятся между собой следующим образом (приложение 1).
53
Как видно из данного приложения 1, физиологические потребности и
потребности в безопасности по А. Маслоу – это потребности в существовании,
описанные К. Альдерфером. В свою очередь, социальные потребности, или
потребности в причастности аналогичны потребностям в связи по К.
Альдерферу. А высшие потребности в пирамиде А. Маслоу коррелируют с
потребностями роста, о которых говорил К. Альдерфер. Следует обратить
внимание на то, что во второй модели движение осуществляется как снизу-
вверх, как в модели А. Маслоу, так и сверху вниз.
54
53
Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала // Вестник
Института мировых цивилизаций. − 2018. − Т. 9. − № 2 (19). − С. 5.
54
Агаларов Х.Р. Современные теории мотивации: основные понятия и принципы //
Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2. – С. 7.
46
Система потребностей, предложенная Ф. Герцбергом, соотносится с
теори-ей К. Альдерфера следующим образом: мотивирующие факторы (к
которым относятся продвижение, признание, достижение и т.д.) можно
сопоставить с потребностями роста; а гигиенические факторы (условия работы,
оплата труда, управление и т.д.) связаны с потребностями в связи и
существовании.
Те же гигиенические факторы Ф. Герцберга соотносятся с
потребностями соучастия, описанными в теории Д. МакКлелланда.
Мотивирующие факторы объединяют в себе потребности достижения и
властвования по Д. МакКлелланду.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все содержательные
теории мотивации связаны друг с другом достаточно тесным образом.
Процессуальные теории мотивации отвечают на вопросы: «Как
происходит мотивация? Какова динамика различных мотивов и стимулов,
используемых для того, чтобы сотрудник эффективно работал для достижения
целей организации?». Процессуальные теории мотивации считаются более
современными, чем содержательные теории.
55
Теория ожиданий В. Врума. Согласно Вруму, актуальная потребность
сотрудника организации еще не мотивирует его на эффективную работу по
удовлетворению своих потребностей и достижению целей организации.
Мотивирующим фактором являются ожидания того, что выбранная модель
поведения сотрудника принесет ему желаемый результат (удовлетворение
актуальных потребностей).
Ожидание Врум определяет как оценку личностью вероятности
наступления определенного события. Например, большинство работающих
людей ожидают, что если они будут работать с полной отдачей, то могут
получить повышение по службе или прибавку к заработной плате.
По В. Вруму главной мотивацией к трудовой деятельности являются три
55
Зарубина Е.В., Петрова Л.Н. Основные теории мотивации // Аграрное образование и наука.
– 2016. – № 4. – С. 41.
47
взаимосвязанных фактора и все они лежат в области психологических
ожиданий работника: ожидания работника того, что его трудовые усилия дадут
результат; ожидание того, что достигнутый результат повлечет за собой
вознаграждение и ожидаемая ценность вознаграждения за полученные
результаты труда, которую В. Врум называет валентностью (таблица5).
56
Таблица 5
Достоинства и недостатки теории мотивации В. Врума
Достоинства теории В. Врума
Недостатки теории В. Врума
Индивидуальный подход к мотивации
разных сотрудников организации.
Руководители и менеджеры по
персоналу должны сопоставлять
предлагаемое вознаграждение с
актуальными потребностями своих
сотрудников и приводить их в
соответствие.
Недостаточная известность в нашей
стране
Широкие возможности практического
применения.
Трудности в применении в практике
управления человеческими ресурсами в
современных российских организациях
В. Врум подчеркивает, что если сотрудник организации не будет видеть
связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его
мотивация к эффективному труду станет слабой. В. Врум делает вывод: для
действенной мотивации к труду сотрудников организации равно важны все три
фактора.
57
Теория справедливости Стейси Адамса. Адамс показал, что на
мотивацию сотрудника организации к эффективной работе сильно влияет
справедливость оценки его деятельности и достигнутых им результатов
руководителями организации. Справедливость определяется путем
соотношения затрат и доходов сотрудника организации, сопоставления
текущей оцени его труда с предыдущими оценками, а также с оценками затрат
и доходов других сотрудников организации.
Адамс подчеркивает, что каждый работник, осознанно или нет, всегда
56
Баукина Т.С. Управление и мотивация труда персонала // Научный альманах. –2018. –№ 3-1
(41). – С. 31.
57
Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации //
InternationalJournalofAdvancedStudies. − 2018. − Т. 8. − № 4-3. − С. 88.
48
оценивает соотношение своих доходов и затрат с соотношением доходов и
затрат других работников. При этом нормой является примерное равенство
соотношения своих доходов и затрат и соотношения доходов и затрат других
сотрудников организации.
58
Критерием оценки являются имеющиеся у сотрудника организации
представления о моральной и юридической справедливости. Если в результате
такого сравнения и оценок сотрудник делает вывод, что нарушений
справедливости нет, то он продолжает активно трудиться. В том случае, когда
нарушение справедливости обнаружено, сотрудник начинает восстанавливать
ее одним или несколькими из следующих способов:
1. Сокращение собственных затрат энергии в трудовой деятельности.
2. Попытки увеличить вознаграждение за свой труд.
3. Переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе).
4. Попытки влиять на руководство организации с целью изменить
оплату труда или нагрузку других сотрудников.
5. Выбор для себя другого объекта для сравнения.
6. Попытки перейти в другое подразделение или в другую
организацию.
59
Достоинствами теории справедливости С. Адамса являются вытекающие
из нее важные выводы для практики управления людьми в организациях:
1. Руководителям организации и менеджерам по персоналу в
обязательном порядке следует учитывать психологию сотрудников
организации, в частности их представления о справедливости.
2. Для эффективной мотивации сотрудников очень важно обеспечить
четкую систему оплаты труда.
3. Руководству организации необходимо периодически исследовать
вопрос о том, насколько сотрудники организации считают справедливым
58
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное
пособие. − М. : ИНФРА-М, 2018. − С. 91.
59
Панкова Д.Ю. Мотивация трудовой деятельности персонала в коммерческой организации //
Modern Economy Success. – 2017. – № 6. – С. 159.
49
вознаграждение своего труда.
60
Модель мотивации Портера-Лоулера. Портер и Лоулер разработали
комплексную теорию мотивации на основе двух предыдущих концепций. Их
модель мотивации складывается из пяти переменных:
1) затраченные сотрудником организации усилия;
2) оценка связи между усилиями и вознаграждением, осознание своей
роли в процессе труда;
3) вознаграждение (внешнее и внутреннее);
4) степень удовлетворения своей работой.
61
По модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты труда сотрудника
зависят от приложенных им усилий, его способностей, а также от осознания им
своей роли. Уровень приложенных к выполнению работы усилий определяется
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенный
уровень усилий приведет к определенному уровню вознаграждения.
62
Достижение требуемого уровня результативности труда может повлечь
внешние вознаграждения, такие как премия, похвала руководителя,
продвижение по службе, а также внутренние вознаграждения, например,
чувство удовлетворения от хорошо сделанной работы, чувство компетентности
и самоуважения.
Важно, что в теории мотивации Портера-Лоулера устанавливается
соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами труда
сотрудника организации: сотрудник удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждений за достигнутые результаты своего труда.
Модель мотивации Портера-Лоулера имеет много выдающихся
достоинств. Во-первых эта модель показывает, что мотивация является
сложным системным процессом, который состоит из множества факторов. Во-
60
Пода Д.С., Саенко И.И. Мотивация персонала как фактор эффективной деятельности
предприятия // Эпомен. − 2018. − № 18. − С. 106.
61
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации // Вестник Науки и Творчества.
− 2019. − № 1 (37). − С. 42.
62
Гранкин В.Ф. Совершенствование мотивации персонала в организации // Дельта науки. –
2017. – № 3. – С. 16.
50
вторых, модель Портера-Лоулера раскрывает важность совместного действия
таких факторов мотивации, как усилия, способности, результаты, внешние и
внутренние вознаграждения, удовлетворение, оценки и ожидания сотрудников
организации в рамки единой системы мотивации человеческих ресурсов. В-
третьих, Портер и Лоулер доказали, что результативный труд ведет к
удовлетворению работника, а не наоборот.
63
Главная заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что они
разработали системную и эффективную модель мотивации, которая в нашей
стране известна мало.
Таким образом, теории мотивации подразделяются на две группы:
классические и современные. Современные теории мотивации в свою очередь
подразделяются на содержательные и процессуальные теории мотивации.
Наиболее известной в нашей стране является теория А. Маслоу. Системную и
эффективную модель мотивации человеческих ресурсов разработали Портер и
Лоулер.
64
Большинство из используемых сегодня методов материальной и
нематериальной мотивации человеческих ресурсов вытекают из рассмотренных
и иных теорий мотивации. Поэтому для системного понимания мотивации как
одной из важнейших функций управления, для формирования
профессиональных компетенций современным менеджерам и руководителям
необходимо хорошо знать и уметь применять классические и современные
теории мотивации.
По первой главе сделан вывод, что мотивация персонала − один из
способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала
является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.
Анализ экономической литературы показал, что существует несколько видов
мотивации, но чаще всего выделяют отдельно материальную и нематериальную
мотивацию персонала. Теории мотивации подразделяют на две категории:
63
Малхасьян С.С., Савченко Т.В. Краткий обзор процессуальных теорий мотивации труда и
применение их на практике // Проблемы науки. – 2017. – № 4 (17). – С. 66.
64
Трифонова С.Ю. Мотивация рабочего персонала организации // Проблемы науки. – 2017. –
№ 7 (20). – С. 60.
51
содержательные и процессуальные. Мотивация сотрудников должна быть
справедлива и объективна по отношению ко всем уровням персонала. Способы
мотивации необходимо обновлять, потому что поощрение не должно быть для
работника обыденным явлением, оно должно его радовать и вдохновлять на
последующие достижения. Правильная мотивация существенно повышает
производительность труда, что влечёт увеличение прибыли, а это является
главной целью любой организации.
52
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ООО «МИГТРЕЙД»
2.1. Общая характеристика ООО «Мигтрейд»
ООО «Мигтрейд» учреждено в соответствии с требованиями
Законодательства Российской Федерации и решением учредителей с целью
осуществления коммерческой деятельности, направленной на получение
прибыли.
Общество является юридическим лицом, обладает правоспособностью в
пределах установленных законодательством и учредительными документами
общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать
и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество в праве в
установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской
Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование на русском языке.
Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом.
Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. Общество
является самостоятельной коммерческой организацией, уставный капитал
которой состоит из доли вкладов участников Общества. Уставный капитал
ООО «Мигтрейд» в момент учреждения формировался денежными средствами,
вносимыми участниками. Участники общества несут ответственность в размере
вынесенных им вкладов. Учредителями ООО «Мигтрейд» являются граждане
Российской Федерации, действующие от своего имени.
Вид деятельности ООО «Мигтрейд»: Торговля оптовая
производственным электротехническим оборудованием, машинами,
53
аппаратурой и материалами.
ООО «Мигтрейд» осуществляет продажу автоматических
выключателей, кабеля, уличных светильников, ленты и сетки из нержавеющей
стали, теплоизоляционных, сварочных и лакокрасочных материалов.
Сайт: https://mig-treid.ru/
Организационная структура компании ООО «Мигтрейд» представлена
на рис. 6.
Рисунок 6. Организационная структура ООО «Мигтрейд»
Из схемы видно, что в организации введена линейно-функциональная
структура управления, характеризующая непосредственное подчинением
нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Данная структура отражает
подчиненность персонала ООО «Мигтрейд». Линейно-функциональная
структура управления – это структура управления, в которой сочетаются как
линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между
производственными и управленческими элементами систем.Основу линейно-
функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий,
Генеральный директор
Заместитель
директора
по продажам
Заместитель
директора
по закупкам
Начальник
отдела
кадров
Менеджеры
по продажам
Грузчики
Уборщицы
Бухгалтер
Кладовщики
Менеджеры
по закупкам
Заместитель
директора по
складу
Главный
бухгалтер
Служба
доставки
Водители-
экспедиторы